Digitalisierung in konservativen Strukturen

Interview mit Gisbert Rühl, CEO Klöckner & Co.

«Wir wollen die Industrie revolutionieren»


Der Stahlhandel gilt als sehr konservativ. Trotzdem wagt Gisbert Rühl, CEO von Klöckner & Co., den radikalen Schritt in die Digitalisierung. Mit Start-up-Methoden krempelt er eine ganze Branche um – mit zunehmendem Erfolg.


Text: Hansjörg Honegger, Bilder: Daniel Brühlmann,  16. Oktober 2017




Der Stahlhandel ist sehr konservativ. Als CEO eines großen internationalen und unabhängigen Stahlhändlers Klöckner & Co. gelten Sie aber als Innovator, auch weit über die Branche hinaus. Was treibt Sie an?


Unsere Branche steht seit Jahren unter Druck. Mit der Digitalisierung der Branche sehen wir die Chance, den Wandel in unserer Industrie als Vorreiter aktiv zu gestalten. Wir haben die Möglichkeit, eine ganze Industrie zu revolutionieren. Das treibt mich an.


Wie sind Sie das angegangen?


Anfangs haben wir für uns intern eine Innovationsgruppe gegründet, die durch einen externen Professor moderiert wurde. Wir haben mit dieser Gruppe versucht, schnell Ideen für Innovationen in unserer Industrie zu entwickeln. Mit diesem Ansatz sind wir zunächst einmal gescheitert.


«Bei jeder neuen Idee, die in unserer internen Innovationsgruppe hervorgebracht wurde, traten gleich mehrere Bedenkenträger auf den Plan.»


Warum?


Wir sind aus unseren eingefahrenen Denkweisen nicht herausgekommen. Bei jeder neuen Idee, die in unserer internen Innovationsgruppe hervorgebracht wurde, traten gleich mehrere Bedenkenträger auf den Plan. Dies war insbesondere bei disruptiven Ansätzen der Fall. Der Tenor war häufig: die Stahldistribution tickt anders, das funktioniert bei uns nicht oder andere Bedenken.


Welche Konsequenzen haben Sie daraus gezogen?


Wir haben erkannt, dass wir aus unseren festgefahrenen Strukturen ausbrechen müssen. Also haben wir kloeckner.i in Berlin gegründet. Unsere Keimzelle der Veränderung, die von Beginn an als unabhängige Innovationseinheit arbeitet. Sie funktioniert wie ein Start-up. Dort arbeiten fast ausschließlich Digital Natives aus der Start-up-Szene, die neue Kompetenzen und frische Sichtweisen in unser Unternehmen getragen haben.


Was machen Start-ups anders?


Start-ups arbeiten absolut kundenzentriert und entwickeln zunächst sehr einfache Lösungen, sogenannte MVPs (Minimum Viable Products), die nur die Basisfunktionalitäten abdecken. Diese Lösungen werden dann gemeinsam mit den Kunden weiter optimiert. Dieses Vorgehen stand der konzerntypischen Herangehensweise diametral gegenüber. Die alte Arbeitsweise will viel zu oft von Beginn an, alle denkbaren Funktionalitäten abdecken. Sogar Dinge, die der Kunde wohlmöglich gar nicht braucht.


Die Unabhängigkeit hat sich bewährt?


Grundsätzlich ja, entscheidend ist aber letztendlich die richtige Balance zwischen Unabhängigkeit vom und Nähe zum Stammhaus zu finden. Wenn so ein Start-up-Ableger zu unabhängig ist, gibt es keinen Know-how Transfer und die entwickelten Ideen finden oft keine Akzeptanz. Wenn er zu nah dran ist, geht die Geschwindigkeit verloren und sie verlieren irgendwann ihre neuen Mitarbeiter. Wir haben mittlerweile die richtige Balance gefunden, um einerseits unser Industrie-Know-how und die langjährig gewachsenen Kunden- und Lieferantenbeziehungen zu nutzen, andererseits aber nicht den Start-up-Spirit zu verlieren.


«Das ist sehr typisch für die Start-up-Welt: Sie fragt und versucht zu lernen.»


Warum gründeten Sie nicht einfach eine eigene – unabhängige - Abteilung innerhalb des Mutterhauses?


Digital Natives und hier insbesondere auch die, die aus dem Ausland zu uns kommen, wollen in die Hotspots, weil sie dort Gleichgesinnte treffen. In unserer Zentrale in Duisburg können wir das nicht bieten, egal wie wir die Räumlichkeiten einrichten. Was wie ein Start-up aussieht, ist noch lange keins. Deswegen sind wir nach Berlin gegangen, wo wir mittlerweile über 60 Mitarbeiter aus 14 Nationen beschäftigen.


Gab es im Konzern Vorbehalte gegen die jungen Wilden aus Berlin?


Interessanterweise gab und gibt es keinen Kulturkampf. Unsere Leute in Berlin kommen im Unternehmen gut an, weil sie Fragen stellen und sich für das operative Geschäft interessieren. Das ist sehr typisch für die Start-up-Welt: Sie fragt und versucht zu lernen.


Und der konkrete Output?


Wir haben bereits diverse digitale Tools wie Onlineshops, Kontaktportale oder Bestellübersichten erfolgreich entwickelt und machen diese einem immer breiteren Kundenkreis verfügbar. Und das kommt gut an. So konnten wir den digitalen Umsatzanteil des Konzerns im August 2017 bereits auf 17 Prozent steigern – eine Verdopplung im Vergleich zum Jahresbeginn 2016. Darüber hinaus haben wir die Grundlagen für eine offene Industrieplattform gelegt, mit der wir noch im laufenden Jahr als MVP in Europa live gehen werden. Auch die Fortschritte bei dem mit der Digitalisierung einhergehenden Kulturwandel im Unternehmen sind nicht unerheblich.


Was heisst das?


Wir haben viele unserer Mitarbeiter durch eine intensive Kommunikation erfolgreich mit in das digitale Zeitalter genommen. Im Ergebnis verstehen sie unsere Digitalisierungsstrategie und wissen, welchen Beitrag sie zur Umsetzung leisten können. Zudem übernehmen sie zunehmend agile Arbeitsweisen aus der Start-up-Szene und agieren weniger perfektionistisch als in der Vergangenheit. Dadurch sind wir als Organisation insgesamt schon deutlich schneller und wendiger geworden.





Wovor hatten die Mitarbeitenden am meisten Angst?


Um ihre Arbeitsplätze. Ein Beispiel: Der Verkäufer muss den Kunden dazu bewegen, online zu bestellen. Warum sollte er das tun, wenn er befürchtet, dadurch seinen Job zu verlieren? Hier gilt es, aufzuklären und in der Tiefe zu zeigen, dass sich zwar die Arbeit verändert, nicht aber der Job abgeschafft wird. Beispielsweise haben die Vertriebsmitarbeiter zukünftig durch die Entlastung von einfachen administrativen Tätigkeiten mehr Zeit, sich auf das beratungsintensive Geschäft zu konzentrieren. Diese Aufklärungsarbeit betreiben wir beispielsweise auf DigiDays, an denen jeweils ein digitales Thema mit den Mitarbeitern einer Niederlassung vertieft behandelt wird. In DigiBooks erklären wir einfach und verständlich unsere Digitalisierungsstrategie. Ausserdem nutzen wir Yammer, ein internes soziales Netzwerk, in dem Mitarbeiter diskutieren und mir auch direkt Fragen stellen können.


Sie haben fast 9000 Mitarbeitende. Wenn davon nur 200 einen Kommentar auf einen Ihrer Posts schreiben, sind Sie doch zeitlich komplett überfordert, oder?


Das passiert nicht. Es gibt selten mehr als 10 Kommentare. Nicht jeder traut sich, dem CEO eine öffentliche Antwort zu schicken. Auch ich musste aber erst einmal lernen, in einem sozialen Netzwerk zu kommunizieren.


Was haben Sie gelernt?


Ich kann nicht einfach eine Anweisung geben und trete häufig eher als Moderator in Erscheinung. Wenn mir etwas auffällt, stelle ich Fragen. Beispielsweise frage ich danach, was nicht gut oder falsch läuft und wie wir es zukünftig besser machen können. Damit stosse ich oft sehr fruchtbare Diskussionen an. So lösen sich viele Dinge fast von selbst.


Fehlerkultur ist ohnehin ein wichtiges Thema. Sie pflegen eine so genannte Fuckup-Night. Was ist das?


Wir haben das von der Start-up-Szene gelernt. Bei solchen Veranstaltungen berichten gescheiterte Gründer über ihr Scheitern und diskutieren was falsch gelaufen ist. Wir haben das dann einfach nachgemacht, indem sich jemand vor einer Gruppe hinstellt und über gemachte Fehler berichtet. Einen Anfang haben wir im Sommer mit einer gemischten Gruppe aus leitenden Angestellten und Externen gemacht. Früher hätten wir ein grosses Projekt aufgesetzt – mit vielen Abstimmungen im Vorfeld. Heute probieren wir das einfach mal aus und ändern bei Bedarf das Konzept.


«Nur wenn man über Fehler spricht und die notwendigen Schlüsse daraus zieht, kann man eine Wiederholung vermeiden.»


Das öffentliche Bekennen eines Fehlers ist heikel.


Einverstanden, es braucht eine gewisse Seniorität. Darum habe ich auch gleich den Anfang gemacht. Wir machen keinen Druck – niemand wird dazu gezwungen, sich auf die Bühne zu stellen. Es geht um eine gelebte Fehlerkultur: Wer Neues versucht, muss auch Fehler machen dürfen. Aus den Fehlern zu lernen, ist allerdings Pflicht! Zum Beispiel beerdigten wir ein neues Pricing-Modell nach drei Tagen wieder, weil es nicht funktionierte. Nur wenn man über Fehler spricht und die notwendigen Schlüsse daraus zieht, kann man eine Wiederholung vermeiden.


Um etwas auszuprobieren, brauchen Sie zwei Dinge: die Unterstützung des Vorstands und Geld.


Wir sind in der Investitionsphase, darüber besteht auch im Vorstand Einigkeit. Wir investieren in die Zukunft und haben dafür zusätzliche Mittel bereitgestellt, also nicht einfach woanders gespart.


Wie viel?


Bisher sind das zwischen 25 und 30 Millionen Euro.


Wann verdienen Sie mit diesen Investitionen Geld?


Jetzt schon. Mit dem wachsenden Online-Handel erzielen wir bereits heute erste Rückzahlungen. Die reichen zwar noch nicht, um alle Kosten zu decken, wir sind aber auf einem guten Weg.





Faktisch sind Sie Chief Digital Officer. In anderen Firmen sind das hippe 30jährige und nicht ein distinguierter CEO im Massanzug jenseits der 50.


Wenn Sie einfach jemanden aus der Start-up-Szene oder dem Silicon Valley auf so einen Posten setzen, fehlt ihr oder ihm häufig die Akzeptanz in der Firma. Deshalb habe ich es erst einmal selbst gemacht. Auch weil der CEO voll und ganz hinter dem fundamentalen digitalen Wandel stehen muss und nicht nur mit ein paar netten Sonntagsreden.


Wie eignen Sie sich die Kompetenzen an, um die richtigen Entscheidungen zu treffen?


Ich habe ein gutes Team, das mir beratend zur Seite steht. Zudem verbringe ich selbst viel Zeit in der Tech- und Start-up-Szene, um mit Experten zu diskutieren und mir Wissen anzueignen. Aber wie gesagt: Man muss auch in der Lage sein, Fehler zu machen, sich dies eingestehen und korrigieren.


Wo steht Kloeckner in 10 Jahren? Verkaufen Sie dann noch Stahl?


Ich kann nicht in die Zukunft sehen, aber bei so einem starken Team vermute ich, dass wir sogar mehr Stahl verkaufen werden als heute. Ich bin überzeugt, dass wir über die Digitalisierung den Markt konsolidieren und selbst nicht nur über Plattformen, sondern auch im physischen Geschäft wieder wachsen werden. Der Erfolg zeichnet sich schon heute ab: Wir sind zunehmend kompetitiver als unsere konservative Konkurrenz.


Worauf sind Sie am meisten stolz?


Darauf, dass der Kulturwandel, ohne den die digitale Transformation nicht erfolgreich sein kann, zunehmend an Schwung gewinnt. Es werden mittlerweile viele Initiativen angestossen, ohne dass ich davon weiss, wie beispielsweise die Digidays. Und unsere IT-Abteilung entwickelt heute ebenfalls MVPs. Ich finde es sehr beeindruckend, wie kreativ unsere Mitarbeiter sind, wenn sie dafür den Raum bekommen. Es ist viel schwieriger, Menschen zu bewegen, als Technologien einzuführen. Uns gelingt mittlerweile beides. Das macht mich stolz!


Klöckner und Co.

Klöckner & Co. ist weltweit einer der größten produzentenunabhängigen Stahl- und Metalldistributoren und eines der führenden Stahl-Service-Center-Unternehmen. Über sein Distributions- und Servicenetzwerk von ca. 170 Standorten in 12 Ländern bedient der Konzern rund 130.000 Kunden. Als Vorreiter der digitalen Transformation in der Stahlindustrie hat sich Klöckner & Co. zum Ziel gesetzt, seine Liefer- und Leistungskette durchgängig zu digitalisieren sowie die Einführung einer unabhängigen offenen Industrieplattform voranzutreiben, die zur dominierenden vertikalen Plattform der Stahl- und Metallbranche werden soll.


Gisbert Rühl

Gisbert Rühl ist nach mehreren Stationen in leitenden Positionen in der Industrie und Beratung seit 2005 im Vorstand des Klöckner & Co. Konzerns – zunächst als Finanzvorstand und seit 2009 als Vorsitzender des Vorstands (CEO). Aktuell treibt Gisbert Rühl mit voller Kraft die digitale Transformation von Klöckner & Co. sowie die Entwicklung einer offenen Industrie Plattform voran, bei der das Unternehmen eine Vorreiterrolle in der Stahlindustrie einnimmt.





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