Le CEO de Transa explique le «digital leadership»

Interview avec Daniel Humbel, CEO de Transa

«Nous vivons une hiérarchie organique»


Pour l’organisation de son entreprise, le CEO établit des parallèles avec la nature et considère le développement des collaborateurs comme le seul élément disruptif dans le commerce de détail. Il suit des concepts révolutionnaires avec succès.


Texte: Hansjörg Honegger, Images: © Daniel Brühlmann, 30 juin




À votre avis, comment la fonction d’encadrement d’un CEO change-t-elle à l’ère de la numérisation?


Pour moi, la fonction de CEO n’est pas un métier, mais une attitude. Il faut repenser notre compréhension de la hiérarchie. Trop rigide et trop lente, la hiérarchie de pouvoir traditionnelle ne laisse pas assez de liberté aux collaborateurs. Nous voulons travailler avec des individus qui bougent et se développent.


Pouvez-vous nous donner un exemple concret de votre approche chez Transa?


Par exemple, je ne forme pas les groupes de travail de manière hiérarchique, mais uniquement en fonction du contenu et des sujets en question.

Daniel Humbel

Le CEO quadragénaire de Transa a eu un parcours très riche. Après l’école primaire passée au Liban et l'école secondaire à Lenzbourg, il obtient un Diplôme de Commerce à Neuchâtel. Lors des années de voyage qui suivent, il parcourt la moitié de la terre: en tant que jardinier, cuisinier, moniteur de voile, employé de secrétariat et collaborateur du service extérieur. Il fonde plusieurs entreprises pour finalement devenir CEO de Transa en 2011.


Par exemple, je ne forme pas les groupes de travail de manière hiérarchique, mais uniquement en fonction du contenu et des sujets en question.


Oui, mais aussi l’ambition, l’envie, l’intérêt et le mode d’interaction entre les membres de l'équipe.


Mais pour cela, il faut très bien connaître les collaborateurs. Est-ce encore possible dans une entreprise de la taille de Transa?


Je connais très bien la cinquantaine de collaborateurs qui travaillent dans l’administration. Je suis au courant de leurs situations personnelles et des histoires qui les lient les uns aux autres – et également à Transa.



Il souhaite travailler avec des individus qui bougent et se développent: Daniel Humbel.


Dans une telle structure, y a-t-il encore besoin de cadres moyens?


Bien sûr, il faut simplement savoir comment vivre la structure. Par exemple, il est tout à fait possible que quelqu’un ait une fonction hiérarchique mais assume en grande partie un autre rôle. Intellectuellement, il s’agit de faire un grand écart entre les anciennes structures et la nouvelle compréhension des rôles.


Cette approche ne fonctionne pas dans toutes les entreprises.


Non, sûrement pas. Mais chez Transa, de nombreux collaborateurs ont une compréhension organique du déroulement des processus.


Pour quelle raison?


Nos collaborateurs et collaboratrices passent beaucoup de temps en plein air, dans la nature. Ils peuvent donc éprouver physiquement les processus naturels. Cela leur permet de développer une compréhension intuitive de la hiérarchie organique et de l’organisation naturelle. À chaque fois qu’on vit une expérience «Plein air, pleinement» (le slogan Transa), on se rend compte qu’on fait partie de l’ensemble et que le propre corps interagit constamment avec ces processus existentiels. Le corps lui-même est la forme d’organisation la plus complexe possible. Comme par miracle, tout y fonctionne automatiquement et de manière incroyablement efficace. Nous profitons directement de cette ressource de conscience.


«Pour moi, la fonction de CEO n’est pas un métier, mais une attitude.»


Vous faites une analogie entre une entreprise composée de collaborateurs aux compétences, motivations et intérêts individuels et un corps qui fonctionne sans hiérarchie?


Dans la nature, et donc aussi dans notre corps, on retrouve une hiérarchie extrêmement différencée. Transmettriez-vous au cœur la tâche réservée au foie? Bien sûr que non, car vous faites confiance à 100 pour cent au centre de compétences qu’est le foie et ne confieriez jamais au cœur la tâche «d’encadrer» le foie. Cet exemple explique la différence radicale entre la hiérarchie de pouvoir et la hiérarchie organique (c’est-à-dire la hiérarchie des compétences ou des talents). Traduit dans la langue de l’organisation d’entreprise, cela signifie par exemple que vous ne pouvez pas attendre la même chose de collaborateurs ambitieux qui souhaitent faire carrière et d’autres pour lesquels cela n’a aucune importance. Ce sont des intérêts qui vont peut-être même à contre-courant. En d'autres termes: Une personne qui a du mal à prendre des responsabilités doit être placée dans un environnement qui correspond à son caractère ou à ses talents.


Et comment peut-on y arriver?


C’est là toute la question. Cette intelligence d’organisation existentielle et naturelle, comment puis-je l’activer dans mon entreprise? La réponse: cultivez l’attention, la curiosité, la fascination pour les processus naturels qui ont lieu à l’extérieur du corps, mais aussi pour les processus intérieurs. La condition à cette fin est d’aborder, en tant que chef, ses propres processus personnels, mais aussi ceux des collaborateurs de manière sérieuse. À partir de là, comme par miracle, tout marche automatiquement et de manière incroyablement efficace (il sourit). Mais une chose est sûre: Les entreprises doivent devenir beaucoup plus agiles et rapides. Le marché n’attend pas que les puissants dans la hiérarchie de pouvoir réagissent aux changements.



Selon Humbel, à l’ère de la numérisation, les hiérarchies et principes de gestion traditionnels ne sont plus assez agiles.


De quels changements parlez-vous? De nouveaux produits ou de nouvelles habitudes d’achat?


L’environnement entier change à grande vitesse. Les clients, les collaborateurs, la société, tout change.


En raison de la numérisation.


Bien sûr, la numérisation transforme tout: le comportement et la pensée des gens, tout comme leur manière d’interagir. Cela concerne tout simplement chacun d’entre nous. Vivre ces processus d’apprentissage ensemble avec les collaborateurs est une chance énorme pour un employeur, car les individus doivent apprendre à s’adapter à la numérisation, aussi bien dans le domaine privé que professionnel.


«Dans la nature, et donc aussi dans notre corps, on retrouve une hiérarchie extrêmement différenciée. Transmettriez-vous au cœur la tâche réservée au foie?»


Vous avez des exigences élevées. Vos collaborateurs comprennent-ils vos attentes?


Je n’ai pas annoncé ma philosophie en demandant que chacun fonctionne ainsi dès à présent. Il s’agit d’un processus qui doit se développer de manière naturelle. Pour nommer un autre exemple issu de la nature: Je ne peux pas demander d’un jour à l’autre à un arbre de pousser dans une autre terre et avec moitié d’eau. Il faut faire des tests et voir combien de terre peut être remplacée pour que l'arbre continue de se sentir bien.


Pour poursuivre cette image: y a-t-il eu des moments où vous vous êtes rendu compte que vous aviez remplacé trop de terre?


Oui, il y a en effet eu des moments où je n’étais pas sûr que mon approche fonctionne. Mais nous avons un grand nombre de collaborateurs qui manifestent la passion et l’ambition de faire avancer le projet Transa. Dans des phases où les choses iront un peu moins bien, nous verrons si cette volonté perdure.


Et si ce n’est pas le cas?


Il faudra peut-être attribuer un nouveau rôle à la personne concernée ou perfectionner les processus. Cela doit être clarifié dans le cadre d’un dialogue.


C’est alors le chef qui décide des mesures à prendre?


Pas forcément. Dans la plupart des cas, la personne se rend compte elle-même que quelque chose ne va pas et essaie de résoudre le problème. C'est un processus organique et interactif.


Un nouveau rôle peut vouloir dire aussi: changer d'entreprise?


Lorsque l'on avance, au cours d’un long voyage, sur son chemin personnel, il y a des étapes que l'on franchit avec d’autres compagnons de route. D’une manière générale, on doit pouvoir se développer, sinon on crée des étranglements qui bloquent les deux côtés. Un individu n'entre dans un flux qui lui permet de développer son potentiel que s’il peut développer sa propre histoire. C’est la grande chance de l’employeur: permettre aux collaborateurs ce développement.


«Chaque individu veut se développer, et en tant qu’employeur, nous avons la chance de soutenir les personnes dans cette démarche. C’est ça qui crée le succès, et non l'inverse.»


Comment êtes-vous arrivé à cette approche d’encadrement? Certainement pas en lisant des livres?


Non (il rit). Chaque individu se bâtit sur des histoires. Quand j’avais entre 20 et 30 ans, j’ai pris la liberté de sortir du moule et d’essayer différents modes de vie. J’ai vécu un an dans des monastères en Inde, j’ai traversé l'Atlantique en tant que matelot, j’ai parcouru les Caraïbes en tant que cuisinier et j’ai été coursier à vélo à Zurich. La plupart du temps, j’avais peu ou pas d’argent et aucune destination fixe. Mon maître d'apprentissage était le voyage, mais aussi l’école de pantomime et l’école de jazz.



«Notre société devra fonctionner de manière plus organique, holocratique et intégrale.»


Vous dirigez une grande entreprise. En fin de compte, les chiffres doivent tomber juste. Arrivez-vous encore à être vous-même?


Si je ne peux pas être moi-même et authentique, cela signifie que j’ai quitté mon itinéraire personnel. Mon travail chez Transa est comme une étape de voyage de ma vie. Aussi longtemps que je pourrai évoluer sur ce chemin en développant mes talents et potentiels, je serai motivé et performant, et toutes les parties prenantes en profiteront. Transa n’est pas une association caritative. À la fin, le compte doit être bon. Mais nous avons besoin de collaborateurs qui savent se repérer dans un monde complexe et rapide. Henry Ford a déclaré un jour: «À chaque fois que je demande pour une paire de mains, ils viennent avec un cerveau attaché...». Il ne voulait pas d’employés qui pensent par eux-mêmes. Aujourd’hui, nous avons un besoin urgent de ce type de personnes et, comme je l’ai déjà mentionné, nous devons surtout les rendre capables d’exploiter leur potentiel.


Pour être clair, il s’agit d’un avantage économique?


Je dirais même plus: c’est le seul chemin possible. À l’ère de la numérisation, les hiérarchies et principes de gestion traditionnels ne sont plus assez agiles.


Pour les collaborateurs du commerce de détail, la numérisation représente en première ligne une menace. Commerce en ligne, selfscanning, peu importe: des postes sont supprimés. Comment faites-vous pour éviter que vos collaborateurs développent une attitude défensive?


Nous nous concentrons sur les besoins des collaborateurs. De quoi ont-ils besoin pour travailler avec passion et enthousiasme? Par exemple, nous avons des modèles d'horaires de travail très flexibles. Chacun de nos collaborateurs doit pouvoir vivre sa vie comme il veut. Si quelqu’un souhaite partir en voyage d’aventure ou suivre un apprentissage, il doit pouvoir le faire. Nous avons même différents modèles salariaux: plus d’argent ou plus de vacances.


Mais cela crée beaucoup de travail pour le service RH.


Oui, bien sûr. Mais nous voulons permettre à nos collaborateurs de suivre leurs projets de vie individuels. En fait, c’est le seul élément disruptif que je peux reconnaître dans la vente au détail: chaque individu veut se développer, et en tant qu’employeur, nous avons la chance de soutenir les personnes dans cette démarche. C’est ça qui crée le succès, et non l'inverse. Et c’est le seul moyen de transformer le commerce de détail de manière durable.


La numérisation n’est pas une menace?


Non, au contraire. C’est une chance immense – pour la société aussi. Jusqu’à présent, notre système fonctionnait par le biais d’un pouvoir et d’un contrôle imposés. Avec la numérisation, ce concept deviendra obsolète. Notre société devra fonctionner de manière plus organique, holocratique et intégrale.


Beaucoup de personnes perçoivent la numérisation comme un inconvénient. La disponibilité permanente, par exemple. Est-ce que vous désactivez votre portable quand vous êtes en randonnée?


Cette question me semble tout aussi bizarre que la discussion sur le juste équilibre entre travail et vie privée. Je ne veux pas mettre les collaborateurs sous tutelle et leur imposer d’activer leur portable ou leur messagerie à tel ou tel moment. Je préfère discuter de ce qu’ils ont besoin pour développer une attitude mature et indépendante à ce sujet afin de pouvoir évoluer personnellement. C’est ce développement qui leur permettra d’agir et de décider dans leurs projets personnels ou professionnels. De même, je n’imposerai jamais un certain trajet à un partenaire d’escalade. Il est beaucoup plus efficace de le soutenir dans le choix de son propre trajet. Il a donc la possibilité de découvrir ce dont il se sent capable. C'est même une approche amusante qui crée des liens.




Transa

Transa Backpacking AG est l'un des principaux fournisseurs de matériel de plein air en Suisse. Fondée il y a environ 40 ans sous le nom Trans-Sahara, l’entreprise a aujourd’hui des filiales dans six villes suisses allemandes, employant environ 300 collaborateurs.





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