WORLDWEBFORUM 2018: End of Nation

Entre technologie et humanité

La nation: une patrie affective?


Heavy metal, images marquantes et projecteurs: la scène d’introduction du WORLDWEBFORUM en imposait. Il faut dire que le programme avait placé la barre très haut. Quel bilan en tirer?


Texte: Tina Müntener et Michael Lieberherr, Images: Michael Lieberherr et WORLDWEBFORUM, 13 février 2018




Le WORLDWEBFORUM a les nerfs solides: dès le démarrage, un représentant étatique dissertait sur la fin imminente des Nations et des États. Car le thème de cette journée n’est pas des moindres, comme le suggère son titre provocateur: «End of Nation». Une allusion au pouvoir des grands groupes technologiques qui, dans bien des cas, se moquent littéralement des frontières nationales, des considérations locales et parfois même des lois. On pourrait presque dire qu’ils changent la donne avant même que le législateur n’ait le temps de réagir. La seule chose qui compte, c’est la croissance, encore la croissance et toujours la croissance. Et ce à un rythme effréné. Leur clientèle se compte en millions et frôle parfois même le milliard. En un rien de temps, ces groupes se sont hissés au top des entreprises les plus prospères du monde. Ils ont accumulé des trésors en termes de données, véritable pétrole de l’avenir, et leur infrastructure a dorénavant une importance quasiment systémique.

C’est Johann Schneider-Ammann, conseiller fédéral, qui s’est attelé à la tâche complexe d’évoquer la fin des nations. Il s’est attaché à démontrer en quoi l’État est plus important que jamais. Selon lui, une société virtuelle n’est pas en mesure de gérer des domaines aussi essentiels que les questions sociales, l’éducation ou les droits de l’homme. L’État se doit de proposer des perspectives aux citoyens et de toujours les inciter à mieux développer leurs capacités. Les nations ont toujours connu des bouleversements, mais la numérisation affecte tous les domaines de la vie des citoyens. Il est de la responsabilité de l’État de veiller à ce qu’il soit fait une utilisation raisonnable des avantages procurés par les nouvelles technologies. La nation, c’est la réponse au nomadisme. C’est une patrie affective. Le conseiller fédéral Schneider-Ammann l’affirme sans détour: «Je n’échangerai pas Sumiswald contre la Silicon Valley».


Le conseiller des CEO

Dans les périodes de grandes mutations, même les CEO ont besoin de points de repères. Marc C. Thomson est auteur et conseiller de différents CEO. Les questions qu’il soulève font réfléchir: «Pensez au réveillon de Noël. En avez-vous vraiment gardé un bon souvenir? Combien d’entre vous étaient tiraillés par l’envie de changer l’un des membres de sa famille?» Son constat: nous ne pouvons pas forcer les autres à évoluer. La seule chose que nous pouvons faire, c’est montrer le bon exemple. Les leaders doivent inciter tout le monde à changer, à commencer par eux-mêmes. Le programme de Thomson, véritable «gymnastique du changement», repose sur quatre piliers:

 

  • «La paranoïa productive»: même au plus fort du succès, il convient de rester toujours attentif aux opportunités de changement qui se présentent. Jeff Bezos, «Monsieur Amazon», est déjà conscient du fait que même Amazon finira un jour par se faire rattraper.
  • «Creative Change Agents»: pour mieux développer les produits, il est devenu indispensable de faire participer activement la clientèle. Thomson cite volontiers l’exemple de la fonction de parking automatique de la Tesla. Grâce au «Machine Learning», sa voiture a su se garer mieux que lui au bout de quelques jours seulement. Cet exemple montre qu’en participant, chacun peut contribuer à améliorer la fonction de parking.
  • «ADN disruptif»: on ne rachète pas une entreprise pour ses modèles commerciaux, mais surtout pour sa culture et ses talents. Et c’est surtout cela qui incite Google et co. à racheter des entreprises à tour de bras.
  • «Value Creators»: la tâche des dirigeants, c’est de repérer les collaborateurs qui aiment le changement et qui le soutiennent avec conviction.

1/9 Le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann rend compte de la fin des nations

2/9 Marc C. Thomson est auteur et conseiller de différents CEO

3/9 Carissa Carter de la Stanford University, Director of Teaching Experiment

4/9 Nancy Pfund, fondatrice et gérante du fonds d'investissement DBL

5/9 Suzanne DiBianca, Chief Philantropy Officer de Salesforce

6/9 Glenn Gore (2ème à gauche) , Head of Cloud Architecture Amazon Web Service

7/9 David J. Teece, Professor à l'Université de Berkeley

8/9 Wilhelm Oehl, Apple-Store Designer

9/9 Bruce Dickinson, chanteur principal du groupe de Heavy Metal Iron Maiden

1/9 Le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann rend compte de la fin des nations

Aller à rebours des modèles de gestion

Le Design Thinking aime à contrecarrer les modèles de gestion classiques. Carissa Carter de la Stanford University, Director of Teaching Experiment, a expliqué pourquoi les bonnes solutions ne peuvent être générées que dans un contexte multidisciplinaire: «Chercher ce que personne d’autre n’entend.» Ou encore: «Le champ thématique est plus vaste que vous ne le supposez». Elle présente un modèle axé sur huit points, qui tournent en particulier autour de la diversité, de la créativité et d’une méthode censée faire plus de place aux différents avis et points de vue afin de trouver les meilleures solutions aux différents problèmes. Cette méthode n’aura pas été la seule présentée au cours de la journée pour tenter de schématiser et de simplifier les changements suscités par les nouvelles technologies.


Investment is impact

Nancy Pfund, fondatrice et directrice associée du fonds d’investissement DBL, plaide pour que les rendements et les bonnes actions aillent main dans la main. Selon elle, les États ne sont pas en mesure de résoudre seuls tous les problèmes de ce monde et les investisseurs portent leur part de responsabilité quand il s’agit de faire bouger les choses dans le bon sens: «Investment is impact.» Elle adapte la théorie du Yin et du Yang: le Yin, ce sont les rendements, et le Yang, les questions sociales. Il est indispensable que ces deux aspects soient bien équilibrés. Les performances solides qu’elle a réalisées ces dernières années prouvent que cela fonctionne.

Salesforce, fondé en 1999, pèse aujourd’hui 12 milliards de dollars et est le premier fournisseur de CRM du monde. Depuis sa création, il s’est donné pour mission de faire le bien. Son modèle 1:1:1 signifie: un pour cent du capital réalisé, un pour cent des produits, par exemple sous forme de licences de logiciel accordées aux ONG, et un pour cent du temps de travail du personnel sont consacrés à de bonnes causes. Entretemps, 4 000 entreprises participent. En Suisse, cette idée n’est pas nouvelle. En 1957 déjà, Gottlieb Duttweiler poursuivait une telle vision lorsque Migros instaurait le pour cent culturel Migros.

Suzanne Dibianca, Chief Philantropy Officer de Salesforce, est d’avis que ce type de modèles devrait faire partie intégrante de toute culture d’entreprise. Dans son entreprise, il a toujours été naturel que les salaires des hommes et ceux des femmes soient équivalents. Cette entreprise a également parfaitement compris le potentiel de la diversité. «Chez nous, les mères ont l’occasion de se former» ou «Nous donnons plus de pouvoir aux femmes», explique Nancy Pfund.


Des idées chez Amazon

À l’occasion d’une discussion sur le thème de l’innovation, Glenn Gore, architecte en chef du plus grand cloud du monde, a dévoilé certains aspects de la culture d’Amazon. À l’échelle internationale, le cloud d’Amazon détient plus de 60% des parts de marché. Et il ne cesse de croître, au même titre que ses bénéfices. Gore explique: lorsque deux idées se contredisent, la solution n’est pas dans le compromis. Au contraire, il faut se concentrer sur l’une des deux idées et la poursuivre jusqu’au bout. Pour Amazon, l’innovation n’est pas dans la poursuite de l’unanimité, mais dans la culture du désaccord. Rechercher le clivage plutôt que l’harmonie. C’est ainsi que naissent les bonnes idées. Il explique que l’entreprise s’appuie sur des masses des données pour évaluer les idées, mais que dès qu’une idée a été sélectionnée, tous doivent la mettre en application avec conviction, dans un effort commun.


Il convient donc de ne pas s’engager à la légère.

Un thème est revenu de manière récurrente pendant tout le WORLDWEBFORUM: «Hiring is a big issue.» Amazon s’appuie volontiers sur ce qu’on appelle des «bar raisers». Il s’agit de collaborateurs qui participent activement au processus de recrutement et qui disposent d’un droit de véto, même si les candidats n’ont rien à voir avec leur propre domaine d’activité. En effet, ce sont justement ces collaborateurs qui posent les questions les plus pertinentes qui permettent d’évaluer si le candidat saura ou non s’intégrer au sein de la culture de l’entreprise. Ces «Bar Raisers» ne font pas partie des Ressources Humaines ni des équipes de management, mais ils occupent des fonctions très diverses.

Le succès des géants technologiques dépendrait donc principalement de leur capacité à attirer les meilleurs talents. Ces derniers ne sont pas motivés en premier lieu par l’argent, mais par des tâches et projets intéressants. Selon Glenn Gore, les gens veulent trouver des solutions et relever des défis. L’entreprise Atlassian offre un bon exemple de ce que la culture d’entreprise peut permettre de réaliser. Son représentant, Sean Regan, l’affirme: «Nous n’employons pas de vendeurs. Notre produit doit être suffisamment bon pour se vendre tout seul.» Son succès prouve qu’Atlassian a parfaitement raison. Toute l’entreprise est passionnée par le thème de la culture, comme l’ont souvent souligné les différents représentants de l’entreprise dans le cadre de conférences passées.

Un autre modèle d’entreprise a été présenté par David J. Teece, professeur à l’université de Berkeley. À l’aide d’un exemple, il a souligné à quel point l’environnement des entreprises est de moins en moins planifiable. Sur un ton provocateur, il affirme: «Une entreprise exceptionnelle ne reste pas longtemps exceptionnelle», et argumente en s’appuyant sur des données économiques historiques. Les entreprises doivent évoluer de manière à développer des capacités dynamiques. Nous sommes face à une équation à deux inconnues. La planification est morte et enterrée, nous avons désormais besoin de véritables leaders. Après son exposé, il a cependant insisté, dans le cadre d’une discussion avec deux collègues, sur le fait que l’incertitude ne doit pas nécessairement pousser à prendre des risques plus importants.


Drames et tragédies

Le designer Wilhelm Oehl explique pourquoi la technologie ne remplacera pas l’homme. Selon celui qui a développé Apple Store avec Steve Jobs, «nous sommes des êtres sociaux, quel que soit le degré de numérisation de notre monde.» Faisant référence à l’Apple Store, cet impressionnant cube en verre situé sur la 5ème Avenue à New York, Wilhelm Oehl ajoute: «Apple a tout simplement eu le courage d’investir dans sa vision.» Ce cube de verre est une sorte de forum à l’image des forums grecs et romains de l’antiquité. Mais son ambition, c’est surtout de rassembler les gens, et non pas de présenter des drames ou des tragédies, même si le manque de disponibilité du dernier IPhone est parfois ressenti comme tel.

Après les thèmes très sérieux liés au changement et à la culture, l’atmosphère s’est électrisée avec Bruce Dickinson, chanteur du groupe de heavy metal Iron Maiden. Ce brillant touche-à-tout, membre du fameux groupe Iron Maiden depuis plus de 40 ans, a vendu plusieurs millions de disques. Entre ses tournées, il a passé un brevet de pilote de ligne, publié quelques livres et un jeu vidéo, et a même brassé sa propre bière. Tout pour la frime? Certainement pas, comme l’a prouvé une fois de plus son incroyable présence sur scène au WWF. En grand animateur, il a donné à son public l’envie d’avoir confiance en soi et résumé avec brio tous les points forts des conférences de la journée en une sorte de point d’orgue fulminant, illustrant parfaitement pourquoi l’autopilote ne remplacera jamais complètement le pilote: parce qu’au final, c’est toujours l’homme qui compte.


Évaluation personnelle


Le WORLDWEBFORUM a mûri. Le temps de l’insouciance est révolu, comme on a déjà pu le constater l’année passée. À présent, la fiabilité et les attentes des différentes parties prenantes sont au premier plan des préoccupations. Les thèmes abordés pendant la conférence ont énormément évolué. Les sujets technologiques qui occupaient le devant de la scène ont fait place aux questions liées aux changements impliqués par ces nouvelles technologies. La conférence s’est adaptée aux exigences d’un public différent. Si le nombre de visiteurs a augmenté, la manifestation est également devenue plus homogène. Les thèmes abordés ont sans doute laissé moins de place à la surprise, mais ont d’autant plus tourné autour des questions liées aux modèles de gestion et au changement. Les pitchs captivants et inhabituels susceptibles d’inspirer durablement sont devenus apparemment moins présents. Pourtant, les go-go dancers et la musique étaient encore là pour raviver l’esprit juvénile des débuts du WORLDWEBFORUM.

Pour les fidèles qui viennent depuis de longues années, la question se pose de savoir si la perspective fortement inspirée par la Silicon Valley a gardé sa raison d’être. Il est tout à fait certain que la Silicon Valley reste un véritable pôle d’innovation. Pourtant, d’autres pépinières non moins passionnantes ont vu le jour entretemps. Citons par exemple l’Asie avec Tencent, Alibaba et compagnie, qui ont une bonne largeur d’avance en matière de commerce électronique, ou encore la France et Israël, qui évoluent à un rythme incroyable dans le domaine des StartUp. La conférence gagnerait donc beaucoup à s’intéresser de plus près aux digital shapers et à leurs succès, à l’écart de la Mecque californienne de la haute technologie, et peut-être même aux players suisses. Nous avons de plus en plus besoin de modèles issus de nos propres rangs, susceptibles de dissiper les angoisses et de donner confiance, pour que la Suisse compte également parmi les gagnants de la numérisation.




Glenn Gore, Head of Cloud Architecture Amazon Web Services, à la breakout session de Swisscom

Glenn Gore est responsable de l’architecture du plus grand cloud du monde qu’utilisent jour après jour, sans même s’en apercevoir, plusieurs millions d’utilisateurs. À l’échelle internationale, Amazon Web Service (AWS) détient plus de 60% des parts de marché. Selon les analyses de Gartner pour l’année 2016, la puissance de calcul d’AWS équivaut à 10 fois la puissance combinée des 14 fournisseurs qui le suivent. Dans le cadre de la Swisscom Breakout Session et de la Swisscom Lounge, Glenn Gore a répondu aux questions des participants. Swisscom est Consulting Partner d’AWS et dispose d’experts certifiés. Elle fournit des services professionnels aux entreprises qui cherchent à entrer dans le cloud global d’AWS. L’accent est mis sur l’intégration et la migration.

> Amazon Web Services by Swisscom



Newsletter

Abonnez-vous à la newsletter pour suivre les tendances, les actualités de la branche et les benchmarks.





En savoir plus sur ce thème