Interview

Interview Dino Beerli

Les retards des Millennials


Les Millennials ont d’autres attentes envers l’environnement professionnel. Dino Beerli, conseiller de l’Impact Hub de Berne en innovation et leadership, nous explique comment les entreprises peuvent bénéficier du potentiel de cette génération et où celle-ci présente des retards.


texte: Andreas Heer,



Qui sont donc ces Millennials?


Dino Beerli: Pour moi, faire partie des Millennials n’est pas tellement une question d’âge. Il s’agit de personnes qui ont grandi avec la technologie numérique et qui possèdent un autre état d’esprit que la génération précédente. Ce sont des «digital natives» qui connaissent les possibilités de la numérisation. Ils sont porteurs de la transformation sociétale qui découle de ces technologies. Les Millennials voient cela comme des possibilités allant dans toutes les directions. C’est pour cette raison que le phénomène des Millennials est si passionnant!



Quelles sont les implications pour la vie professionnelle?


Les Millennials doivent être formés à créer eux-mêmes le futur de l’économie. Cela nécessite à la fois des compétences personnelles et sociales. Et notamment la confiance en soi que l’on acquiert lorsque l’on apprend par l’expérience que faire preuve de persévérance en vaut la peine. Les Millennials ont souvent du retard sur ce point. Et pour le réseautage entre collègues de travail ou avec les clients, l’empathie est essentielle pour être capable de s’ouvrir à son interlocuteur. À cela s’ajoutent les compétences méthodologiques classiques, par exemple en matière de gestion de projet ou de Design Thinking. Enfin, les entreprises doivent offrir aux Millennials une reconnaissance.


Il y a donc un retard en matière de compétences relationnelles. Mais comment les Millennials peuvent-ils exploiter leurs compétences d’utilisation des technologies numériques dans le monde du travail?


Les Digital Natives constituent un défi pour les générations précédentes, aussi bien pour leurs supérieurs hiérarchiques que pour leurs collègues. En effet, les Millennials veulent trouver dans leur travail un sens qui dépasse la dimension matérielle. Leurs besoins matériels ont été satisfaits depuis leur plus jeune âge.

Simultanément, nous vivons un profond changement du monde du travail. Le modèle classique du plein-emploi, tel que nous le connaissons, est un modèle en voie de disparition. Aux États-Unis, selon une étude récente, 35% des actifs travaillent déjà en free-lance. Ce comportement est adapté aux Millennials. Ils sont intelligents et dynamiques. Ils veulent s’investir, mais refusent de se soumettre.


Dino Beerli, Impact Hub Bern.


Le travail indépendant serait donc le modèle de travail du futur?


Pas nécessairement. Être indépendant est très dur. Si les Millennials trouvent en entreprise les conditions pour exploiter leur dynamisme, ce sera un bénéfice pour les deux parties. Malheureusement, de nombreuses entreprises ne sont pas encore prêtes pour cela. Elles sont organisées sur un modèle fondé sur la hiérarchie et non sur les rôles. C’est pourtant ce qui serait nécessaire afin de permettre aux Millennials de développer leurs compétences.


Quelle structure les entreprises doivent-elles adopter?


Les entreprises doivent déterminer si leurs structures sont adaptées pour faire face à l’avenir. Car les Millennials, et en particulier les mieux formés d’entre eux, partent lorsque les conditions de travail et surtout le comportement du «chef» ne leur conviennent pas. Diriger des Millennials, c’est leur permettre d’utiliser leurs compétences et encourager le réseautage entre spécialistes. Il s’agit de créer des espaces dans lesquels les collaborateurs peuvent s’épanouir et prendre des décisions. L’approche purement hiérarchique des processus décisionnels est révolue.


À quoi ces espaces pourraient-ils ressembler?


Les grandes entreprises, précisément, travaillent souvent de manière orientée projet. Un projet n’est rien d’autre qu’un réseau d’experts collaborant au sein d’un espace défini. Dans l’idéal, la direction doit jouer un rôle d’«assistant», débarrassant les spécialistes des obstacles organisationnels et administratifs qu’ils peuvent rencontrer pour leur permettre de travailler. Une telle approche est idéale pour les Millennials.


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«L’approche purement hiérarchique des processus décisionnels est révolue.»


Le désir d’épanouissement personnel dans la vie professionnelle n’est pas nouveau. Pourquoi cette exigence réapparaît-elle en relation avec les Millennials?


C’est exact, les exigences des Millennials et de la «Génération Y» comportent un moteur psychologique profond qui existe en chacun de nous. Il s’agit d’atteindre collectivement des objectifs ambitieux tout en permettant à chacun d’utiliser ses compétences et de bénéficier d’une marge de manœuvre individuelle. J’espère que cette approche pourra enfin s’établir dans le monde du travail. Car c’est ce que la jeunesse attend du management. Si l’on examine les entreprises qui réussissent, il apparaît que le management hiérarchique classique appartient au passé.


Quels sont donc les caractéristiques d’un management moderne?


Le management moderne se caractérise par la délégation des responsabilités en aval et la promotion de la responsabilité individuelle. Les «subordonnés» peuvent également assumer un rôle de leader lorsque cela est nécessaire. Le management moderne n’est pas fondé sur une hiérarchie, mais sur des rôles, où chacun reçoit des tâches et des responsabilités. On pourrait prendre comme exemple très ambitieux le modèle de l’holacratie.


Comment une grande entreprise peut-elle réussir une telle transformation?


Je ne crois pas aux grands projets. Une telle transformation commence plutôt par de petits réseaux, par exemple à l’échelle d’un projet. Le management peut alors déléguer des compétences aux collaborateurs de manière à leur permettre de prendre leurs propres décisions. Cela permet également de faire évoluer progressivement l’ensemble des personnes impliquées vers un modèle fondé sur les rôles. Dans ce processus, la mission du management est d’utiliser ses connaissances organisationnelles pour créer cette marge de manœuvre.


Quelles sont les conditions nécessaires pour cela?


Un changement culturel est nécessaire. L’apprentissage naît de l’expérience: lorsqu’un concept a fait ses preuves, il est réutilisé. Cela nécessite, d’une part, des canaux d’échange permettant aux collaborateurs de partager leurs connaissances et de constituer des réseaux. D’autre part, les cadres doivent également recevoir une formation correspondante et développer leurs compétences de manière continue au sens d’une «organisation apprenante». Car il est important que la marge de manœuvre accordée aux collaborateurs ne soit pas limitée par un «plafond» au niveau du management. Pour cela, un nouvel état d’esprit est également nécessaire au niveau du management. Le développement de l’entreprise est alors dirigé en fonction des expériences. La transformation consiste donc à compléter et adapter les approches éprouvées à l’aide de nouveaux modèles.


La demande de plus de responsabilité individuelle émane souvent de personnes ayant un niveau de formation élevé. Ces modèles sont-ils uniquement adaptés aux diplômés de l’enseignement universitaire?


Le travail autonome est beaucoup moins lié au niveau d’éducation qu’à l’expérience de la responsabilité individuelle. Une enfance trop protégée peut également être un inconvénient. Celui qui n’a jamais appris à prendre des responsabilités ne peut pas compenser ce handicap par la seule éducation.

Il s’agit d’impliquer les Millennials, par exemple en les intégrant à un projet et en leur transférant progressivement des compétences et des responsabilités supplémentaires.

Je pense que les entreprises doivent adopter face aux Millennials une approche similaire à celle de parents dont l’enfant apprend à marcher: lui tenir la main au début, puis, lorsque l’enfant est capable de marcher, le laisser faire et ne pas l’«étouffer» par un trop-plein d’attention.





Dino Beerli


Dino Beerli est responsable du département Corporate Programs & Consulting au sein de l’Impact Hub de Berne. Psychologue du travail, consultant en entreprise et alpiniste passionné, il conseille aussi bien des start-ups que des entreprises établies sur la promotion de l’innovation et d’une culture de direction tournée vers l’avenir.




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