Interview

«L’e-mail est trop asynchrone et inefficace»

Aujourd’hui, les collaborateurs ont la possibilité de travailler d’où ils veulent et quand ils le veulent. Pour les cadres, c’est un défi de taille. Fabian Etter, directeur Future Work Experience chez Swisscom, sait comment encadrer des équipes virtuelles. Son équipe développe l’univers du travail numérique de demain et conseille les personnes qui travaillent de manière très décentralisée.

Fabian Etter, qu’est-ce qui caractérise une équipe virtuelle?

Il y a différents types d’équipes virtuelles. Premier cas: les personnes collaborent virtuellement, mais travaillent depuis des lieux différents. C’est de plus en plus fréquent. Deuxième cas: les équipes se forment entre différentes organisations et travaillent ainsi de manière transversale. Dans un cas comme dans l’autre, il importe de partager un objectif, une identité et un mode de travail communs. 

 

Cela ne demande-t-il pas plus de travail d’encadrer une équipe virtuelle?

Le travail virtuel en équipe s’accompagne de différents défis. Il peut être plus difficile par exemple de créer une identité commune dans la mesure où les personnes se voient moins souvent. Par ailleurs, dans une équipe formée entre différentes organisations, les perspectives et les intérêts de chacun des membres sont différents.

 

Dans le cadre du programme de transformation du secteur B2B de Swisscom, j’ai dirigé une équipe regroupant différents représentants de la hiérarchie et des secteurs, tels que Business, HR et Communication. Ces personnes travaillaient sur différents sites. Il était très important de travailler en équipe sur une vision commune et de se fixer des objectifs communs auxquels chacun pouvait contribuer. Le deuxième défi concernait la disponibilité des personnes. Tous avaient déjà de nombreuses tâches dans l’organisation de la hiérarchie. Il était important pour moi de leur montrer, à eux et à leurs supérieurs, les raisons de leur implication dans le programme de transformation. Il fallait donc que je m’occupe davantage des personnes. 

 

Comment maintenir un esprit d’équipe lorsque celle-ci est virtuelle?

Comme je l’ai déjà évoqué, les objectifs communs contribuent à développer une identité. C’est justement lorsque les membres d’une équipe interviennent depuis différents sites qu’il est important de savoir qui travaille sur quoi et qui dispose de telle expertise. Les plateformes de collaboration modernes nous aident dans cette activité d’échanges mutuels. L’e-mail est à cet égard un canal asynchrone et souvent inefficace. Nous utilisons à la place les News Feeds sur notre plateforme de collaboration, qui permettent à chacun de participer à la discussion. OneNote nous aide à suivre les tâches. Organiser des conférences virtuelles permet de concrétiser le Smart Work. Toutes ces possibilités de communication m’aident à savoir si nous sommes sur la bonne voie et quels problèmes se posent.

 

Mon équipe actuelle assiste les clients sur les plans technique et culturel, afin d’ancrer la culture du «Smart Work». Nous avons mis en place un reporting simple qui montre les activités et les Learnings de chaque membre de l’équipe.

« Les plateformes de collaboration modernes nous aident dans cette activité d’échanges mutuels.»

La technologie n’est-elle pas également un obstacle? Chacun pourrait avancer plus vite sans l’obligation de rendre compte de toutes ses activités.

Certes, il y a toujours un surcroît de travail, au moins dans la phase initiale. L’essentiel est de thématiser explicitement l’utilisation de la technologie et de développer une réflexion continue à ce sujet. L’enjeu est également d’approfondir les objectifs des outils dans l’équipe.

 

Nous constatons en revanche que les outils de collaboration modernes offrent des libertés inédites et simplifient la collaboration de manière spectaculaire. Par ailleurs, réduire le temps de rédaction des e-mails libère des capacités pour d’autres activités.

 

Quelle est donc, au final, la tâche du supérieur? 

Dans une équipe au haut degré de virtualisation, il est important que les supérieurs créent une culture basée sur la confiance tout en donnant eux-mêmes l’exemple de la transparence et du «Smart Work».

 

Les collaborateurs sont motivés lorsqu’ils voient que leurs contributions dans le News Feed sont lues, commentées et obtiennent un «Like». Il faut, là aussi, que le supérieur soit présent et visible.

 

Comment faire en sorte que chacun trouve sa place au sein de l’équipe virtuelle?

Tout commence par une définition appropriée des objectifs. Chacun doit comprendre la raison de sa présence dans l’équipe, sa tâche et son rôle. Pour réussir à encadrer une équipe virtuelle, je dois absolument gagner la confiance des collaborateurs. Ceci implique de partager des valeurs, le plaisir de réaliser sa tâche et la motivation à échanger avec les autres membres de l’équipe – qu’il s’agisse d’échanges physiques ou virtuels. Au final, chacun apprécie de célébrer les réussites. 

 

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Informations personnelles

Fabian Etter, 35 ans, dirige depuis février 2016 le secteur Future Work Experienceau sein de Swisscom. Avec son équipe, il permet aux organisations et à leurs collaborateurs de réussir leur transition vers le numérique et les accompagne sur la voie menant à un mode de travail flexible. Il contribue à cet effet avec son équipe à créer les univers de travail flexibles du futur et accompagne ses clients dans la transformation numérique, notamment en offrant un service de coaching et des desoutils de collaboration innovants.

 

Fabian Etter, originaire de Thurgovie et actuellement domicilié à Zurich, a suivi une formation de planificateur électricien et d’économie d’entreprise. Il est membre du Conseil d’administration d’une PME dans le secteur des installations électriques. Il a exercé différentes responsabilités au sein de Swisscom depuis dix ans, notamment en qualité de Head of Corporate Responsibility et de Head of Digital Transformation.