Digitalizzazione in ambienti conservatori

Intervista a Gisbert Rühl, CEO di Klöckner & Co.

«Vogliamo rivoluzionare l’industria»


Il commercio dell’acciaio è considerato un settore molto conservatore, ma, ciò nonostante, Gisbert Rühl, CEO di Klöckner & Co., ha osato compiere il grande passo verso la digitalizzazione. Con metodi da start-up, ha messo sottosopra un intero settore, riscontrando un crescente successo.


Testo: Hansjörg Honegger, Immagini: Daniel Brühlmann,  16 ottobre 2017




Il commercio dell’acciaio è molto conservatore. In veste di CEO di un grande distributore dell’acciaio internazionale e indipendente come l’azienda Klöckner & Co., Lei ha conseguito una fama di innovatore che oltrepassa ampiamente i confini del settore. Che cosa la spinge?


Il nostro settore si trova da anni sotto pressione. Con la digitalizzazione del settore vediamo l’opportunità di concorrere attivamente in prima fila per trasformare la nostra industria. Abbiamo la possibilità di rivoluzionare un intero settore industriale e questo è il motivo che mi spinge a proseguire.


Come ha iniziato questo percorso?


All’inizio abbiamo creato internamente un gruppo per l’innovazione, guidato e diretto da un professore esterno. Con questo gruppo abbiamo cercato di sviluppare rapidamente idee per apportare innovazioni nella nostra industria. In un primo momento questo nuovo approccio non ci ha fornito tuttavia i risultati sperati.


«Ogni nuova idea che veniva proposta nel nostro gruppo interno per l’innovazione innescava subito meccanismi di rifiuto, dando adito a conseguenti dubbi e preoccupazioni.»


Perché?


Non siamo riusciti a svincolarci dalla nostra mentalità radicata. Ogni nuova idea che veniva proposta nel nostro gruppo interno per l’innovazione innescava subito meccanismi di rifiuto, dando adito a conseguenti dubbi e preoccupazioni. Questo si verificava in particolare con approcci distruttivi nei confronti dell’argomento in questione. Motivo di questo scetticismo era spesso la convinzione che il mercato dell’acciaio fosse diverso da tutti gli altri, che queste innovazioni non avrebbero funzionato oppure altri dubbi e timori.


Quali conseguenze ha tratto da tutto ciò?


Abbiamo riconosciuto che dovevamo dare un segnale di discontinuità e uscire da questa situazione di stallo. Partendo da questi presupposti, abbiamo fondato a Berlino kloeckner.i, che costituisce il motore del nostro cambiamento e opera da sempre come unità indipendente per l’innovazione. Funziona come una start-up. Qui lavorano quasi esclusivamente i “digital natives”, giovani cresciuti con la tecnologia digitale e provenienti dal mondo delle start-up, i quali hanno arricchito la nostra impresa di nuove competenze e nuove prospettive.


Che cosa fanno di diverso le start-up?


Le start-up lavorano rigorosamente con un approccio incentrato sul cliente, sviluppando in primo luogo soluzioni molto semplici, i cosiddetti MVP (Minimum Viable Product, prodotto minimo funzionante) che garantiscono soltanto le funzionalità di base. Queste soluzioni vengono ottimizzate in seguito insieme ai clienti. Questo metodo di lavoro è diametralmente opposto a quello tipico dei gruppi industriali. Il vecchio metodo di lavoro vuole troppo spesso garantire fin dall’inizio tutte le funzionalità possibili, persino cose di cui il cliente probabilmente non avrà mai bisogno.


L’indipendenza ha dato buoni risultati?


In linea di massima sì, determinante è stato tuttavia alla fin fine il giusto equilibrio fra indipendenza e vicinanza alla casa madre. Se un’azienda start-up è troppo indipendente, non ha luogo alcun trasferimento di know-how e le idee sviluppate non vengono spesso accettate. Troppa vicinanza comporta invece una perdita di velocità e prima o poi dei suoi nuovi dipendenti. Abbiamo ormai trovato il giusto equilibrio da una parte per utilizzare efficacemente il nostro know-how industriale e i rapporti pluriennali con clienti e fornitori, dall’altra per non perdere tuttavia il nostro spirito start-up.


«Tutto questo è molto tipico per il mondo delle start-up: porre domande e cercare di imparare.»


Perché non ha creato semplicemente un apposito reparto indipendente all’interno della casa madre?


I “digital natives” e, qui in particolare, anche coloro che provengono dall’estero vogliono operare nei cosiddetti punti caldi, in quanto punto di incontro e ritrovo di spiriti affini. Tutto questo non possiamo offrirlo nella nostra centrale a Duisburg, a prescindere dall’allestimento e dall’organizzazione dei locali. Quello che sembra una start-up, non è detto che lo sia realmente. Per questo motivo siamo andati a Berlino dove attualmente occupiamo più di 60 collaboratori di 14 nazionalità diverse.


Il gruppo industriale ha espresso riserve nei confronti dei giovani digitali di Berlino?


È interessante notare che non ci sono stati e non ci sono scontri culturali. I nostri collaboratori di Berlino sono ben accolti nell’impresa, perché pongono quesiti e si interessano alle attività operative. Tutto questo è molto tipico per il mondo delle start-up: porre domande e cercare di imparare.


E l’output concreto?


Abbiamo già sviluppato con successo diversi tool digitali come Online Shop, portali di contatto oppure panoramiche degli ordini, rendendoli disponibili a una clientela sempre più ampia. E questo ha una risonanza positiva. Nell’agosto 2017 la quota di fatturato digitale del gruppo era già aumentata al 17 per cento: si tratta del doppio della quota registrata all’inizio dell’anno 2016. Inoltre abbiamo gettato le basi per una piattaforma industriale aperta con cui debutteremo live in Europa entro quest’anno come MVP. Anche i progressi per il cambiamento culturale nell’impresa conseguente alla digitalizzazione non sono irrilevanti.


Che cosa significa?


Abbiamo coinvolto con successo nell’era digitale molti dei nostri collaboratori grazie a un intenso iter formativo. Questi collaboratori comprendono di conseguenza la nostra strategia di digitalizzazione e sono consapevoli del contributo che possono fornire per realizzare i nostri obiettivi. Inoltre acquisiscono in misura sempre maggiore metodi di lavoro rapidi e funzionali dal mondo delle start-up, operando in modo meno perfezionistico che in passato. Per questo motivo la nostra organizzazione del lavoro ha assunto nel complesso ritmi decisamente più rapidi e versatili.





Che cosa temevano di più i collaboratori?


Di perdere il loro posto di lavoro. Un esempio: il venditore deve indurre il cliente a fare ordini online. Perché dovrebbe farlo se a causa di ciò teme di perdere il suo lavoro? A questo proposito, occorre chiarire e dimostrare in modo approfondito ai collaboratori che un cambiamento del metodo di lavoro non comporta necessariamente la perdita del posto di lavoro. Grazie al venir meno di semplici attività amministrative, i collaboratori addetti alle vendite avranno ad esempio in futuro più tempo per concentrarsi sulle attività di ampia consulenza. Gestiamo questo lavoro di informazione nei DigiDay, dove viene trattato in modo approfondito un tema digitale con i collaboratori di una filiale. Nei DigiBook spieghiamo in modo semplice e comprensibile la nostra strategia di digitalizzazione. Inoltre utilizziamo Yammer, un social network interno dove i collaboratori discutono e dove possono pormi direttamente i loro quesiti.


Lei ha quasi 9000 collaboratori. Se solo 200 di questi scrivessero un commento su uno dei Suoi post, questo significherebbe per Lei un enorme dispendio di tempo, o no?


Questo non succede. Raramente ci sono più di 10 commenti, in quanto non tutti osano inviare al CEO una risposta pubblica. Anch’io tuttavia ho dovuto imparare per la prima volta a comunicare in un social network.


Che cosa ha imparato?


Non posso dare semplicemente disposizioni e durante i miei interventi preferisco spesso svolgere il ruolo di moderatore. Se mi viene in mente qualcosa faccio domande, chiedendo ad esempio che cosa non sta funzionando bene o quali sono gli errori, e come possiamo migliorarci in futuro. In questo modo incentivo spesso discussioni molto costruttive e molti problemi si risolvono quasi da soli.


La cultura dell’errore è senza dubbio un tema importante. Lei promuove le cosiddette Fuckup-nights, “le notti delle cose andate male”. Di che cosa si tratta?


Abbiamo acquisito questo fenomeno dal mondo delle start-up. Durante tali manifestazioni, persone con alle spalle storie imprenditoriali finite male raccontano la loro esperienza di fallimento, discutendo sulle cose che non hanno funzionato. Facciamo semplicemente la stessa cosa: uno dei nostri collaboratori si pone davanti a un gruppo, raccontando e spiegando gli errori commessi. Abbiamo iniziato in estate con un gruppo misto formato da dirigenti e personale esterno. In passato avremmo creato un ampio progetto con consultazione e concertazione preliminare, oggi invece proviamo semplicemente a mettere in pratica questa idea, apportandovi all’occorrenza delle modifiche.


«Per evitare che l’errore venga ripetuto si deve parlarne e trarne le debite conclusioni.»


Riconoscere pubblicamente un errore è una questione molto delicata.


È vero, è una cosa che richiede una certa anzianità di servizio e per questo motivo ho iniziato subito anch’io. Non facciamo alcuna pressione: nessuno viene obbligato a parlare in pubblico. Si tratta di una cultura dell’errore dinamica: chi prova qualcosa di nuovo deve anche poter commettere errori. Tuttavia è un obbligo imparare dagli errori! Abbiamo abbandonato ad esempio un nuovo Pricing-Model dopo tre giorni perché non funzionava. Per evitare che l’errore venga ripetuto si deve parlarne e trarne le debite conclusioni. 


Per provare qualcosa sono necessarie due cose: il supporto del consiglio di amministrazione e denaro.


Siamo nella fase degli investimenti, su questo punto anche il consiglio di amministrazione è d’accordo. Investiamo nel futuro e a questo scopo abbiamo messo a disposizione stanziamenti aggiuntivi, senza per questo aver dovuto risparmiare altrove.


Di quali cifre parliamo?


Finora si tratta di importi che si aggirano fra i 25 e i 30 milioni di Euro.


Questi investimenti quando faranno guadagnare denaro?


Già adesso. Con il commercio online in crescita stiamo già ricevendo i primi introiti, che certamente non sono ancora sufficienti per coprire tutte le spese, ma siamo comunque sulla buona strada.





Di fatto Lei è il Chief Digital Officer. In altre aziende questa funzione innovatrice viene di solito svolta da moderni e spigliati trentenni e non da un distinto CEO ultracinquantenne in abito su misura.


Se questa posizione venisse assegnata a qualcuno proveniente dal mondo delle start-up o dalla Silicon Valley, non verrebbe accettato dall’azienda. Per questo motivo in primo luogo l’ho fatto io stesso, anche perché il CEO deve supportare in tutto e per tutto la fondamentale trasformazione digitale, e non soltanto con qualche bel discorso retorico.


In che modo acquisisce le competenze necessarie per prendere le giuste decisioni?


Dispongo di un buon team che esercita una funzione di consulenza e inoltre trascorro molto tempo nel mondo tecnologico e delle start-up, per discutere con esperti e acquisire conoscenze in merito. Ma come ho già detto: si deve anche essere in grado di fare errori, riconoscerli e correggerli.


Come sarà Kloeckner fra 10 anni? Venderà ancora acciaio?


Non sono in grado di prevedere il futuro, ma con un team così forte suppongo che venderemo addirittura più acciaio di oggi. Sono convinto che grazie alla digitalizzazione ci consolideremo sul mercato e non soltanto mediante le piattaforme, bensì cresceremo di nuovo anche nel commercio fisico. Il successo si sta delineando già adesso: siamo sempre più competitivi rispetto ai nostri concorrenti conservatori.


Che cosa la rende più orgoglioso?


Il fatto che la trasformazione culturale, senza la quale la trasformazione digitale non può avere successo, stia beneficiando di uno slancio sempre maggiore. Sono state avviate molte iniziative a mia insaputa, come ad esempio i DigiDay e il nostro reparto IT sviluppa attualmente anche i MVP. Mi sto rendendo conto con stupore di quanto siano creativi i nostri collaboratori se ricevono spazi e stimoli adeguati. È molto più facile introdurre nuove tecnologie che muovere le persone. Noi siamo in grado ormai di fare entrambe le cose e questo mi rende orgoglioso!


Klöckner & Co.


Klöckner & Co. è uno dei maggiori distributori indipendenti a livello mondiale di prodotti in acciaio e metallici e una delle imprese leader nel settore dei centri di servizio siderurgico. Attraverso la sua rete di servizio e di distribuzione, dislocata in ca. 170 siti di 12 Paesi, il gruppo industriale fornisce servizi e prodotti a circa 130.000 clienti. Come precursore della trasformazione digitale nell’industria dell’acciaio, Klöckner & Co. si è prefissato l’obiettivo di digitalizzare l’intera catena di fornitura e di servizio, nonché di accelerare l’introduzione di una piattaforma industriale aperta indipendente, in grado di diventare la piattaforma verticale dominante del settore siderurgico e metallurgico.


Gisbert Rühl


Dopo aver svolto diverse mansioni direttive nel settore industriale e di consulenza, dal 2005 fa parte del consiglio di amministrazione del gruppo Klöckner & Co., dapprima come Direttore Finanziario e dal 2009 come Presidente del Consiglio di Amministrazione (CEO). Attualmente Gisbert Rühl si sta dedicando a pieno ritmo alla trasformazione digitale di Klöckner & Co., nonché allo sviluppo di una piattaforma industriale aperta, conferendo in tal modo all’impresa un ruolo pionieristico nel settore dell’industria siderurgica.





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