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CEO di Transa parla di digital leadership

Intervista a Daniel Humbel, CEO di Transa

«Abbiamo una gerarchia organica»


Il CEO di Transa fa dei paralleli con la natura e vede nello sviluppo dei collaboratori l’unico elemento innovativo nel commercio al dettaglio e ha degli approcci completamente nuovi e di successo.


Testo: Hansjörg Honegger, Immagini: © Daniel Brühlmann, 30




Com’è cambiata la sua opinione sulla funzione dirigenziale di un CEO ai tempi della digitalizzazione?


Essere un CEO per me non è un lavoro ma un atteggiamento. Abbiamo bisogno di un nuovo concetto di gerarchia. La comune gerarchia del potere è troppo rigida e lenta e non lascia spazio ai collaboratori. Vogliamo lavorare con persone dinamiche che desiderino crescere.


Ci faccia un esempio concreto di come questo concetto venga attuato in Transa.


Ad esempio, formo i gruppi di lavoro secondo un principio non gerarchico, ma puramente contenutistico e tematico.

Daniel Humbel

Il quarantenne CEO di Transa ha una biografia molto varia. Dopo la scuola primaria in Libano e la scuola distrettuale a Lenzburg, ha conseguito il Diploma di commercio a Neuchâtel. Gli anni di peregrinazione che seguirono lo portarono in mezzo mondo, dove ha lavorato come giardiniere, cuoco, istruttore di vela, collaboratore di segreteria e del servizio esterno. Ha fondato diverse aziende e dal 2011 è CEO di Transa.


Le abilità delle persone sono fondamentali?


Sì, ma lo sono anche l’ambizione, la volontà, l’interesse e l’interazione tra le persone.


A questo scopo occorre conoscere molto bene i collaboratori. È ancora possibile in un’azienda delle dimensioni di Transa?


Conosco molto bene tutti i 50 collaboratori dell’amministrazione. So quali sono le loro postazioni di lavoro e quali storie li uniscono, anche a Transa.



Voglio lavorare con persone dinamiche che desiderano crescere. Daniel Humbel.


In una struttura di questo tipo occorrono ancora manager di livello intermedio?


Naturalmente, la questione è soltanto come si vive la struttura. Può accadere che un collaboratore abbia una funzione gerarchica ma lavori sostanzialmente in un altro ruolo. Si tratta di trovare un equilibrio mentale tra le vecchie strutture e le nuove concezioni dei ruoli.


Questa ricetta non funziona in tutte le aziende.


No, sicuramente no. In Transa molte persone hanno una comprensione organica del workflow dei processi.


Perché?


Molte delle nostre collaboratrici e dei nostri collaboratori spesso stanno all’aperto, in mezzo alla natura, e vivono in prima persona i processi naturali. In questo modo sviluppano una comprensione intuitiva sulla gerarchia organica e sull’organizzazione naturale. In ogni esperienza che effettuiamo con il motto «Preparati alla natura» apprendiamo come si diventa parte di questo grande tutto e di come il proprio corpo interagisca costantemente con questi processi esistenziali. Il corpo stesso è proprio la forma di organizzazione più complessa che ci sia e qui tutto funziona a meraviglia e con un’incredibile efficienza, in modo naturale. Noi approfittiamo indirettamente di questa risorsa della coscienza.


«Essere un CEO per me non è un lavoro, ma un atteggiamento.»


Secondo Lei, c’è un’analogia tra un’azienda con collaboratori con interessi, capacità e motivazioni proprie e un corpo che funziona senza gerarchia?


Nella natura, quindi anche nel nostro corpo, predomina una gerarchia altamente differenziata. O forse assegnerebbe arbitrariamente al proprio cuore il compito del fegato? Naturalmente no, perché ha fiducia al 100 per cento nel centro di competenze fegato e non affiderebbe mai al cuore il compito di «comandare» il fegato. Con questo esempio si comprende la differenza radicale tra gerarchia del potere e gerarchia organica (ad esempio, gerarchia delle competenze o delle inclinazioni). Nel linguaggio dell’organizzazione aziendale, ciò significa che non ci si può aspettare lo stesso risultato, ad esempio, da collaboratori ambiziosi e carrieristi e da chi invece considera ambizione e carriera irrilevanti. Si tratta di interessi che possono essere addirittura contrapposti. Oppure, in altre parole: una persona che ha difficoltà a prendersi delle responsabilità si deve inserire in un contesto che corrisponde al suo carattere o alle sue inclinazioni.


E come ci si riesce?


Questa è la domanda interessante. Come attivo questa intelligenza organizzativa esistenziale e naturale nella mia azienda? La risposta è la seguente: stimolando l’attenzione, la curiosità, le attrattive, sia per i processi naturali esteriori, sia per quelli interiori. Il presupposto è che io, in quanto capo, mi metta seriamente in discussione con i miei processi personali e con quelli dei miei collaboratori. In questo modo tutto funziona a meraviglia e con un’incredibile efficienza, in modo naturale (sorride). Una cosa però è certa: le aziende devono potere agire in modo molto più elastico e veloce. Il mercato non aspetta che le persone che contano nella gerarchia del potere reagiscano ai cambiamenti.



Nell’epoca della digitalizzazione, gerarchie e principi dirigenziali convenzionali per Humbel sono troppo poco elastici.


Di quali cambiamenti sta parlando? Di nuovi prodotti o della trasformazione delle abitudini di acquisto?


L’intero contesto sta cambiando in maniera rapidissima. Cambiano i clienti, gli impiegati, tutta la società.


La causa è la digitalizzazione?


Certo, la digitalizzazione cambia tutto: il modo di pensare, di agire e di interagire delle persone. È un fenomeno che riguarda ciascuno di noi. Per il datore di lavoro compiere questi processi di apprendimento insieme ai collaboratori è un’occasione enorme, perché le persone devono imparare a convivere con la digitalizzazione, sia nella vita privata che lavorativa.


«Nella natura, quindi anche nel nostro corpo, predomina una gerarchia altamente differenziata. O forse assegnerebbe arbitrariamente al proprio cuore il compito del fegato?»


Lei ha delle grandi aspettative. I suoi collaboratori capiscono che cosa si attende?


Non ho proclamato e promosso la mia filosofia in modo che adesso tutto debba funzionare in questo modo. Questo è un processo di trasformazione che deve crescere in modo organico. Per citare un altro esempio dalla natura, non posso certo dire a un albero che improvvisamente deve crescere con un altro tipo di terra e la metà dell’acqua. Si deve andare per tentativi e vedere quanta terra si può cambiare affinché l’albero continui a stare bene.


Per restare su questa metafora, ci sono stati momenti in cui ha riscontrato di avere cambiato troppa terra?


Sì, ci sono stati momenti in cui ero incerto se il mio atteggiamento stesse funzionando. Tuttavia, da noi lavorano molte persone che hanno la passione e l’ambizione di dare il loro contributo al progetto Transa. E se a volte non funziona così bene, si capisce se questa disponibilità è realmente sostenibile.


E quando non lo è?


Allora forse è il caso di assegnare un nuovo ruolo alla persona interessata o di perfezionare i processi. Deve essere chiarito discutendone insieme.


Dunque è il capo che decide cosa succede?


Non necessariamente. Il più delle volte il collaboratore nota da sé che qualcosa non va e cerca di risolvere il problema. Questo è un processo organico, interattivo.


Un nuovo ruolo può anche significare in un’altra azienda?


Quando in un lungo viaggio si sceglie il proprio percorso personale possono esserci delle tappe che si devono percorrere con altri compagni di viaggio. Sostanzialmente deve essere possibile lo sviluppo personale, tutto il resto è una «forzatura» e blocca entrambe le parti. Solo chi è in grado di sviluppare la sua storia personale entra in un flusso in cui può realizzare le proprie potenzialità. Per il datore di lavoro questa è la grande occasione: consentire questo sviluppo ai propri collaboratori.


«Le persone desiderano evolversi e noi, come datori di lavoro, abbiamo l’occasione di supportare questo sviluppo. È questo che porta al successo, non il contrario.»


Come è giunto a questo approccio dirigenziale? Non di certo attraverso i libri.


No (ride). Ogni persona è la somma di tante storie. Tra i 20 e i 30 anni mi presi la libertà di rompere le convenzioni e sperimentare diverse forme esistenziali. Trascorsi un anno in India nei monasteri, attraversai l’Atlantico in barca a vela come marinaio, girai i Caraibi come cuoco e feci il corriere in bicicletta a Zurigo. Ero quasi sempre squattrinato e non avevo un obiettivo preciso. I viaggi sono stati i miei grandi maestri, ma anche le scuole di pantomima e jazz.



«La nostra società dovrà funzionare in modo più organico, olocratico e integrato».


Lei dirige una grande azienda e alla fine i conti devono tornare. Riesce ancora a essere sé stesso?


Se non riesco a essere me stesso e autentico, significa che perso la mia rotta personale e mi sono smarrito. Il mio lavoro in Transa è come una tappa di viaggio nella mia vita e finché posso evolvermi in questo modo e riesco a realizzare i miei talenti e le mie potenzialità sono motivato ed efficiente, a vantaggio di tutti. Transa non è un’associazione a scopo benefico, si devono produrre risultati. Ma abbiamo bisogno di collaboratori in grado di orientarsi in un mondo complesso e veloce. Henry Ford, una volta, disse: «Quando chiedo un paio di mani, ci aggiungono sempre anche un cervello…». Non voleva impiegati pensanti. Oggi, invece, abbiamo urgente bisogno di questo tipo di persone e dobbiamo, come già accennato, fornire loro gli strumenti affinché possano sfruttare appieno il loro potenziale.


In poche parole, questo è un vantaggio economico?


Andrei ancora oltre: è l’unica strada possibile. Nell’epoca della digitalizzazione, gerarchie e principi dirigenziali convenzionali sono troppo poco elastici.


Per gli operatori nel commercio al dettaglio, la digitalizzazione è in primo luogo una minaccia. Commercio online, self-scanning e quant’altro: molti mestieri scompaiono. Come fa a evitare che i suoi collaboratori abbiano un atteggiamento di difesa?


Mettiamo in primo piano le esigenze dei collaboratori: di che cosa hanno bisogno per lavorare con passione ed entusiasmo? Ad esempio, abbiamo modelli di orario di lavoro estremamente flessibili. Ciascuno dei nostri collaboratori deve poter realizzare la propria esistenza nel modo che ritiene ottimale. Se desidera fare un viaggio avventuroso o un corso di formazione deve poterlo fare. Abbiamo addirittura diversi modelli salariali: più soldi o più ferie.


Ciò comporta però molto lavoro per il reparto risorse umane.


Sì, certo, ma vogliamo che i nostri collaboratori realizzino i propri progetti di vita individuali. Questo è l’unico elemento davvero innovativo nel commercio al dettaglio che posso riconoscere: le persone desiderano evolversi e noi, come datori di lavoro, abbiamo l’occasione di supportare questo sviluppo. È questo che porta al successo, non il contrario. Solo così anche il commercio al dettaglio può cambiare in modo sostenibile.


La digitalizzazione non rappresenta una minaccia?


No, tutt’altro. È una grandissima opportunità anche per la società. Il nostro attuale sistema era basato sul potere e il controllo dall’alto. Con la digitalizzazione questa struttura non funzionerà più. La nostra società dovrà funzionare in modo più organico, olocratico e integrato.


Molte persone ritengono che la digitalizzazione sia anche uno svantaggio. La perenne reperibilità ne è un esempio. Spegne il cellulare quando è in mezzo alla natura?


Trovo questa domanda strana quanto la discussione sul work-life balance. Non voglio controllare i collaboratori e imporre loro quando disattivare cellulare e segreteria telefonica. Preferisco di gran lunga parlarne con loro e capire di che cosa hanno bisogno affinché possano trovare una soluzione matura e autonoma e possano così continuare a crescere. Allo stesso modo potranno agire e decidere anche per i progetti privati e professionali. Non impongo a nessuno quali montagne scalare, è molto più efficace sostenere il compagno di scalata in ciò che desidera fare. In questo modo può scoprire da solo fino a che punto può arrivare. Questo è anche divertente e unisce.




Transa

Transa Backpacking AG è un’azienda leader in Svizzera per l’equipaggiamento outdoor. Fondata più di 40 anni fa come Trans-Sahara, oggi l’azienda ha filiali in sei città della Svizzera tedesca e conta circa 300 collaboratori.





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