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Retrospettiva WORLDWEBFORUM 2018: End of Nation

Tra tecnologia e umanità

Nazioni – una patria emozionale?


Heavy metal, immagini forti, riflettori: l’introduzione al WORLDWEBFORUM regala grandi emozioni. Le aspettative per il programma erano altissime. Che cosa resta?


Testo: Tina Müntener e Michael Lieberherr, Immagini: Michael Lieberherr e WORLDWEBFORUM, 13 Febbraio 2018




Il WORLDWEBFORUM mostra nervi saldi: esordisce con la conferenza di un rappresentante federale sulla fine delle nazioni e degli Stati. Perché in questo giorno tutto ruota intorno al titolo provocatorio «End of Nation». È un’allusione al potere dei grandi gruppi tecnologici, che sotto diversi aspetti se ne infischiano di confini nazionali, condizioni locali e persino leggi. O in altre parole: creano nuovi fatti compiuti più velocemente di quanto il legislatore li possa seguire. La parola d’ordine è crescere. E crescono rapidamente. Servono milioni di clienti, a volte fino a un miliardo. In poco tempo sono diventate le aziende di maggior valore del mondo. Si basano sulle grandi risorse di dati che garantiscono il business del futuro e oggi la loro infrastruttura ha una rilevanza abbastanza notevole per il sistema.

Il consigliere federale Johann Schneider-Ammann si è assunto il compito contraddittorio di riferire sulla fine delle nazioni. E ha spiegato perché lo Stato sia ora più importante che mai. Una comunità virtuale non può assicurare servizi sociali ed educativi, né garantire il rispetto dei diritti umani. Lo Stato deve proporre ai suoi abitanti delle prospettive e deve aiutare le persone a sviluppare le proprie competenze. Ci sono già stati molti cambiamenti, ma la digitalizzazione riguarda tutti gli ambiti della vita. Il compito dello Stato sarebbe di sfruttare in modo responsabile le opportunità offerte dalle tecnologie. Una nazione sarebbe la risposta al nomadismo e una patria emozionale. Per il consigliere federale Schneider-Ammann una cosa è certa: «Meglio Sumiswald della Silicon Valley».


Il consigliere del CEO

In tempi di cambiamento, anche i CEO hanno bisogno di una bussola. Marc C. Thomson è un autore di libri e consulente CEO. Le sue domande fanno riflettere: «Ripensate al Natale. Ve lo siete goduti davvero? Quanti di voi hanno desiderato di cambiare un membro della famiglia?» Non possiamo cambiare gli altri, ma possiamo progredire noi, è stata la sua conclusione. I leader devono guidare gli altri nel cambiamento, ma devono essere i primi a cambiare. Il «Change Fitness Program» di Thomson si basa su quattro pilastri:

 

  • «Productive Paranoia»: anche se si cavalca l’onda del successo, bisogna tenere occhi e orecchie aperti ai cambiamenti. Jeff Bezos, ovvero Mister Amazon, oggi mette già in conto che un giorno Amazon imploderà.
  • «Creative Change Agents»: per sviluppare ulteriormente i prodotti è necessario coinvolgere attivamente i clienti. Thomson cita ad esempio la funzione di parcheggio automatico di Tesla. Grazie al «Machine Learning», già dopo pochi giorni l’auto aveva superato se stessa nel parcheggiare. In questo caso, il contributo di ciascun individuo consente di migliorare la funzione di parcheggio.
  • «Distruptive DNA»: le aziende non vengono acquistate per i loro modelli di business, ma soprattutto per la loro cultura e i loro talenti. Ecco perché Google & Co. avrebbero comprato tantissime aziende.
  • «Value Creators»: i leader dovrebbero cercare le persone all’interno dell’azienda, sostenere il cambiamento e celebrarlo.

1/9 Il consigliere federale Johann Schneider-Ammann riferisce sulla fine delle nazioni

2/9 Marc C. Thomson è un autore di libri e consulente CEO

3/9 Carissa Carter da Stanford University, Director of Teaching Experiment

4/9 Nancy Pfund, Founder e socio amministratore del fondo di investimento DBL

5/9 Suzanne DiBianca, Chief Philantropy Officer di Salesforce

6/9 Glenn Gore (secondo da sinistra) , Head of Cloud Architecture Amazon Web Service

7/9 David J. Teece, professore alla Berkeley University

8/9 Wilhelm Oehl, Apple-Store Designer

9/9 Bruce Dickinson, cantante principale della banda heavy metal Iron Maiden

1/9 Il consigliere federale Johann Schneider-Ammann riferisce sulla fine delle nazioni

Contrastare i modelli gestionali

Anche il Design Thinking si contrappone ai modelli gestionali classici. Carissa Carter della Stanford University, Director of Teaching Experiment, ha spiegato perché le soluzioni migliori sono sempre multidisciplinari: «Cercate opinioni singolari». Oppure: «L’ambito tematico è più vasto di quanto si pensi» Ha presentato il suo modello in otto punti che riguardano essenzialmente la diversità, la creatività e una metodologia per garantire che più prospettive e opinioni diverse confluiscano per risolvere i problemi. In questa giornata, non sarà l’ultimo tra i vari modelli a cercare di schematizzare e semplificare i cambiamenti dettati dalla tecnologia.


Investment is impact

Nancy Pfund, Founder & Managing Partner del fondo d’investimento DBL, sostiene che rendimento e buone azioni vadano di pari passo. Secondo lei, gli Stati non possono risolvere da soli tutti i problemi, ma anche gli investitori sono tenuti a creare cambiamenti positivi: «Investment is impact». L’ha spiegato attraverso il concetto di Yin e Yang, dove Yin è il rendimento, Yang l’aspetto sociale. Entrambi devono essere in equilibrio. Le prestazioni positive degli ultimi anni dimostrano che questo funziona.

Salesforce, fondata nel 1999 e oggi il più grande fornitore di CRM al mondo con un valore di 12 miliardi di dollari, si è impegnata da sempre a fare qualcosa di buono. Il suo modello 1:1:1 significa: l’uno per cento del capitale generato, l’uno per cento del prodotto, ad esempio sotto forma di licenze di software gratuite per le ONG, e l’uno per cento del tempo dei dipendenti vengono donati per una buona causa. Nel frattempo, sarebbero state coinvolte 4.000 imprese. Un’idea che in Svizzera conosciamo da tempo. Gottlieb Duttweiler ebbe questa visione già nel 1957, quando Migros introdusse la percentuale per la cultura.

Suzanne Dibianca, Chief Philantropy Officer di Salesforce, ha spiegato che un modello di questo tipo deve essere saldamente radicato nella cultura aziendale. Per la sua azienda, la retribuzione paritaria per uomini e donne è stata una cosa ovvia fin dall’inizio. L’azienda ha anche riconosciuto il potenziale insito nella diversità: «Noi formiamo le madri» oppure «Noi rafforziamo le donne», afferma Nancy Pfund.


Idee in Amazon

In una tavola rotonda sull’innovazione, Glenn Gore, Chief Architect del più grande cloud del mondo, ha illustrato la cultura di Amazon. L’Amazon Cloud ha una quota di mercato globale superiore al 60%. Cresce rapidamente quanto il suo profitto. Gore ha spiegato: nel caso di due idee opposte, non si dovrebbe fare un compromesso, ma piuttosto perseguire coerentemente una delle due idee. Nell’innovazione Amazon non cerca l’armonia, ma la discordia. Polarizzare anziché armonizzare. Ecco come nascono le buone idee. Per valutare le idee, l’azienda utilizzerebbe grandi quantità di dati. Al termine della discussione, però, tutti devono essere pienamente concordi su un’idea.


Perciò occorre verificare bene con chi si lavora

Nelle conferenze al WORLDWEBFORUM è emerso un tema in particolare: «Hiring is a big issue». Amazon si affida deliberatamente ai cosiddetti «bar raisers». Si tratta di determinati collaboratori che partecipano attivamente al reclutamento e hanno un diritto di veto, anche per i candidati che non hanno nulla a che fare con la loro area tematica. Sono proprio queste persone a porre domande interessanti che dimostrano se un candidato si adatta o meno alla cultura aziendale. I «bar raisers» non sono né collaboratori delle risorse umane né del management, ma svolgono le più diverse funzioni.

In definitiva, il successo dei giganti della tecnologia sembra dipendere dai talenti giusti per i quali non è fondamentale il denaro, quanto progetti e compiti entusiasmanti. Queste persone vogliono risolvere i problemi e affrontare una sfida, dice Glenn Gore. L’azienda Atlassian è l’espressione del potere della cultura. Il loro rappresentante Sean Regan afferma: «Non abbiamo rivenditori. Il nostro prodotto deve essere tanto buono da vendersi da solo». Il successo dà ragione a Atlassian, l’azienda è estremamente interessata al tema della cultura. Questo è già stato confermato dai suoi rappresentanti in occasione di conferenze precedenti, dove hanno portato i loro esempi.

Un altro modello di gestione è stato presentato da David J. Teece, professore alla Berkeley University, che ha illustrato come l’ambiente aziendale stia diventando sempre meno pianificabile. Con tono provocatorio afferma: «Una grande azienda non rimane grande a lungo» e cita a proposito dati economici storici. Le aziende devono evolversi per costruire competenze dinamiche. Siamo davanti a un’equazione a due incognite. La pianificazione è morta, adesso servono veri leader. Nella successiva discussione con due colleghi, tuttavia, ha sottolineato che l’incertezza non significa assumersi maggiori rischi.


Tragedie e drammi

Il designer Wilhelm Oehl ha spiegato perché la tecnologia non può sostituire il fattore umano. Oehl ha sviluppato l’Apple Store insieme con Steve Jobs: «Siamo animali sociali, indipendentemente da quanto digitale sia il mondo». Facendo riferimento all’Apple Store sulla 5th Avenue di New York - il sorprendente cubo di vetro - Oehl ha detto: «Apple ha semplicemente avuto il coraggio di investire in ciò in cui credeva». Il cubo è una sorta di foro come lo intendevano i Greci e i Romani. Non per rappresentare drammi e tragedie, ma per riunire le persone - benché la scarsa disponibilità dei nuovi iPhone oggi per molti possa essere una tragedia!

Dopo i numerosi seri interventi su temi culturali e sul cambiamento, è salito sul palco per il sollievo del pubblico Bruce Dickinson, leader della band heavy metal Iron Maiden. Il talentuoso e versatile artista ha suonato nella band heavy metal di successo per più di quarant’anni, ha venduto milioni di album, durante la tournée ha preso la licenza di pilota per aerei di linea Boeing, ha pubblicato libri e un videogioco e ha prodotto una sua birra. Solo spettacolo? No, quest’uomo è stato sicuramente il relatore più entusiasmante del WWF. Ha motivato a credere in se stessi, ha riassunto quasi tutto ciò che è stato riferito in maniera frammentaria nel corso della giornata, lo ha riunito in un quadro complessivo e ha concluso il suo intervento, in modo retoricamente brillante, spiegando perché il pilota automatico non sostituisce il pilota: alla fine della giornata il fattore umano sembra proprio essere quello fondamentale.


Valutazione personale


Il WORLDWEBFORUM è finalmente maturato, gli anni folli sono passati, come si era già visto nella scorsa edizione. Ora l’attenzione si concentra sull’affidabilità e sulle aspettative degli stakeholder, che sono aumentati. Il WWF ha subito importanti modifiche dal punto di vista tematico. Mentre in passato la tecnologia era al centro dell’attenzione, oggi si occupa dei cambiamenti che le nuove tecnologie evocano. Il WWF si è adeguato al pubblico, che è mutato. Più visitatori, ma anche più omogeneità. Meno sorprese, ma modelli gestionali affidabili e tematiche di cambiamento. Gli imbonimenti avvincenti e anticonvenzionali, che ispirano da sempre, sono diventati soggettivamente meno interessanti. I cubisti e la musica a tutto volume sono testimoni della gioventù passata del WORLDWEBFORUM.

Il visitatore di lunga data si chiede anche se la forte prospettiva sulla Silicon Valley sia ancora uno standard valido. La Silicon Valley è ancora indiscutibilmente il terreno fertile per l’innovazione, ma nel frattempo sono sorti ulteriori ed emozionanti hotspot: pensiamo all’Asia con Tencent, Alibaba e Co., che è decisamente all’avanguardia riguardo all’e-commerce, o alla Francia e a Israele, dove le start-up si stanno diffondendo in modo incredibilmente dinamico. In questo contesto, il WWF potrebbe trarre vantaggio da un maggiore coinvolgimento dei digital shaper e delle loro storie di successo al di là della mecca tecnologica californiana, forse addirittura dei player svizzeri. Perché anche la Svizzera possa essere tra i vincitori della digitalizzazione, abbiamo bisogno di ulteriori esempi provenienti dalle nostre fila che dissipino timori e diffondano fiducia.




Glenn Gore, Head of Cloud Architecture Amazon Web Services, alla Swisscom Breakout Session

Glenn Gore è responsabile dell’architettura del cloud più grande del mondo, a cui centinaia di milioni di utenti accedono ogni giorno senza rendersene conto. L’Amazon Web Services (AWS) ha una quota di mercato globale superiore al 60%. Secondo le stime di Gartner, nel 2016 AWS ha unito dieci volte la potenza di calcolo dei 14 fornitori successivi messi assieme. Glenn Gore ha tenuto una conferenza esclusiva con annesso dibattito alla Swisscom Breakout Session e nel Swisscom Lounge. Swisscom è Consulting Partner di AWS e dispone di esperti certificati. Offre servizi professionali alle aziende che cercano di entrare nel cloud globale di AWS, con particolare attenzione a integrazione e migrazione.

> Amazon Web Services by Swisscom



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