Meta-navigazione

Intervista

Intervista Dino Beerli

Dove i Millennials necessitano di migliorare


I Millennials hanno esigenze diverse nel mondo del lavoro. Dino Beerli, consulente in ambito di innovazione e leadership per Impact Hub Bern, è ben consapevole di come le imprese possono beneficiare del potenziale di questa generazione e dove risiedono le necessità di miglioramento.


testo: Andreas Heer,



Chi sono i Millennials?


Dino Beerli: Secondo me, l’appartenenza alla generazione dei Millennials non è tanto una questione di età; si tratta piuttosto di quelle persone che sono cresciute con la tecnologia digitale e hanno una mentalità diversa rispetto alla generazione precedente. Questi “nativi digitali” conoscono le opportunità offerte dalla digitalizzazione. Hanno interiorizzato il cambiamento sociale che queste tecnologie comportano e lo considerano un’opportunità in tutte le direzioni. Ed è proprio per questo che il fenomeno Millennials è così interessante!



Cosa significa ciò per il mondo del lavoro?


I Millennials devono essere messi in grado di plasmare con le proprie mani il futuro dell’economia. Servono quindi competenze individuali e sociali, fra cui anche una buona fiducia in se stessi derivante dalla consapevolezza che conviene perseguire i propri obiettivi con costanza. Sotto questo aspetto i Millennials hanno spesso necessità di migliorare. Inoltre, per l’integrazione in rete con i colleghi e i clienti è importante l’empatia per relazionarsi adeguatamente con la controparte. A ciò si affiancano le tradizionali conoscenze metodologiche, per esempio relative al project management o al Design Thinking. E, non da ultimo, le aziende dovrebbero dimostrare apprezzamento nei confronti dei Millennials.


Si ha quindi una necessità di miglioramento in termini di “Soft Skills”. In che modo, tuttavia, i Millennials possono portare nel mondo del lavoro le loro capacità di utilizzare le tecnologie digitali?


I nativi digitali sfidano i più anziani, sia i superiori sia i collaboratori. Nel lavoro i Millennials sono infatti alla ricerca di un senso che vada oltre la materialità, dal momento che le loro esigenze materiali sono state soddisfatte fin dall’infanzia.

Allo stesso tempo assistiamo a un cambiamento radicale nel mondo del lavoro. La tradizionale occupazione a tempo pieno, nel modo in cui l’abbiamo sempre conosciuta, è un modello in via d’estinzione. Secondo un nuovo studio, negli USA il 35 percento dei lavoratori è freelance. È uno stile di vita che si addice bene ai Millennials: sono intelligenti e hanno la “forza” che ci vuole. Vogliono impegnarsi, ma non sottomettersi.


Dino Beerli, Impact Hub Bern.


L’autonomia è quindi il modello di lavoro del futuro?


Non necessariamente. Autonomia significa duro lavoro. Se i Millennials trovassero nelle aziende le condizioni per poter contribuire con i propri punti di forza, ne guadagnerebbero entrambe le parti. Purtroppo però molte aziende non sono ancora arrivate a questo punto: sono organizzate gerarchicamente e non secondo modelli di ruolo. Sarebbe invece necessario questo secondo tipo di organizzazione affinché i Millennials possano sviluppare le proprie capacità.


Come dovrebbero strutturarsi le aziende?


Le aziende si trovano a dover decidere se le loro strutture sono idonee al futuro oppure no. Proprio i Millennials che hanno una buona istruzione sono infatti i primi ad andarsene se ritengono che le condizioni lavorative e soprattutto l’atteggiamento del “capo” non siano opportuni. Dirigere dei Millennials significa consentire loro di apportare le proprie capacità e favorire la loro integrazione con altri professionisti. Si tratta di creare spazi nei quali i collaboratori possano evolvere e prendere decisioni. L’approccio basato sui puri iter decisionali gerarchici è superato.


Come dovrebbero presentarsi questi spazi?


Le grandi aziende lavorano spesso in maniera orientata al progetto. Un progetto non è altro che una rete di esperti che collaborano in uno spazio definito. Idealmente, in questo ambito la direzione funge per così dire da “maggiordomo” che rimuove gli ostacoli organizzativi e amministrativi in modo da poter continuare a lavorare. Un approccio di questo tipo è l’ideale per i Millennials.


Mentoring attraverso la nuova generazione

La ricetta del successo per l’introduzione di nuove forme di lavoro: l’accettazione dei vostri collaboratori. La otteniamo per voi grazie al coaching mirato della nostra nuova e competente generazione.

Maggiori informazioni

 


«L’approccio basato sui puri iter decisionali gerarchici è superato.»


Il desiderio di sviluppo personale nella vita lavorativa non è una novità. Perché questa esigenza riemerge proprio in relazione ai Millennials?


È vero, le esigenze dei Millennials e anche della “Generazione Y” racchiudono una profonda essenza psicologica, comune a tutti noi. Si tratta di raggiungere insieme grandi obiettivi, ognuno portando un contributo in base alle proprie capacità e usufruendo di un margine d’azione individuale. Spero che questo approccio possa finalmente affermarsi nel mondo del lavoro perché è proprio questo che i giovani richiedono al management. Osservando le aziende di successo notiamo che la tradizionale direzione gerarchica è un modello in via d’estinzione.


Che cosa contraddistingue una direzione moderna?


Una direzione moderna si distingue per il fatto che è in grado di delegare le responsabilità verso il basso incentivando così la responsabilità individuale. Quando serve, anche i “subalterni” possono dirigere. Il management moderno non opera in base a una gerarchia, ma con dei ruoli secondo i quali ognuno ha i propri compiti e responsabilità. Un esempio molto significativo è dato dal modello dell’olocrazia.


In che modo una grande azienda può attuare una tale trasformazione?


Personalmente non credo ai grandi stravolgimenti improvvisi. Una trasformazione come questa inizia piuttosto in una piccola rete, ad esempio a livello di progetto. Qui il management può delegare competenze ai collaboratori, in modo che questi possano prendere autonomamente delle decisioni e tutte le persone interessate vengano avvicinate gradualmente a un modello di ruolo. Il compito del management è quello di creare questi liberi spazi utilizzando le proprie conoscenze organizzative.


Quali sono i presupposti necessari?


Serve un cambiamento culturale. L’apprendimento deriva dall’esperienza: se un modello si dimostra efficace, viene applicato anche in futuro. Ciò richiede da un lato dei canali di scambio attraverso i quali i collaboratori possono condividere conoscenze e interagire gli uni con gli altri. Dall’altro anche i dirigenti devono essere adeguatamente addestrati ed evolversi costantemente nell’ottica di una “organizzazione in continua fase di apprendimento”. È importante infatti che i liberi spazi dei collaboratori non siano limitati da un “cappello” imposto a livello dirigenziale. A tale scopo è necessaria anche una nuova mentalità del management. L’evoluzione dell’azienda è guidata dall’esperienza. La trasformazione consiste quindi nell’adeguare gli approcci già collaudati e integrarli con nuovi modelli.


Spesso sono le persone molto istruite a invocare una maggiore responsabilità individuale. Questi modelli sono quindi idonei solo ai laureati?


La responsabilità individuale sul lavoro non deriva tanto dal livello d’istruzione quanto dall’esperienza che si possiede in ambito di lavoro autonomo. Un’infanzia in cui si trovava sempre la “pappa pronta” può rappresentare anche uno svantaggio. Chi non ha mai imparato ad assumersi le proprie responsabilità non può compensare solo con una buona istruzione.

Occorre coinvolgere i Millennials, ad esempio inserendoli in un progetto e trasferendo loro gradualmente competenze e responsabilità sempre maggiori.

Penso che con i Millennials le aziende debbano adottare un approccio simile a quello che hanno i genitori nei confronti di un bambino che impara a camminare: all’inizio lo si tiene per mano, ma quando è in grado di procedere da solo lo si può anche lasciare andare e non “assediarlo di premure”.





Dino Beerli


Dino Beerli è responsabile del settore Corporate Programs & Consulting presso Impact Hub Bern. Psicologo del lavoro, consulente aziendale e appassionato alpinista, fornisce consulenza alle imprese per favorire l’innovazione e una cultura dirigenziale orientata al futuro e si occupa sia di start-up che di aziende affermate.




ulteriori informazioni