New Work Transformation, intervista con Barbara Josef

Intervista con Barbara Josef, partner 5to9

«Ricorrere al change management non basta»


La digitalizzazione genera una nuova organizzazione del lavoro e della gerarchia. La New Work Transformation impone approcci completamente nuovi. Nel colloquio Barbara Josef illustra opportunità e rischi per le imprese.


Testi: Hansjörg Honegger, Immagini: Raphael Zubler, 25 ottobre 2017




Barbara Josef, alle aziende spetta non solo il compito di promuovere la trasformazione digitale, già difficoltosa di per sé. Adesso devono anche fare i conti con la trasformazione New Work. Non è un fastidio in più?


(ride) Questo è un modo di dire, ma purtroppo rende bene l’idea della situazione. Nella New Work Transformation, come per la trasformazione digitale, ci si deve concentrare su scelte sensate e non sugli slogan. Che cosa deve essere modificato, quali vantaggi porta con sé la velocizzazione dei processi, che cosa avverte il cliente? La domanda corretta da porsi è: come possiamo introdurre il cambiamento in maniera efficace – fare un passo avanti, senza perdere i nostri collaboratori?


Sono sufficienti i tradizionali processi di Change management?


No, il concetto attuale di Change management non basta più. Fino a questo momento l’organizzazione veniva gestita a partire da un stato iniziale A verso uno stato finale B, tramite comunicazione e formazioni. I cambiamenti attualmente in corso sono tuttavia così radicali e complessi da implicare la partecipazione di tutti ai processi di ideazione e organizzazione. Ciò si scontra spesso con la mentalità aziendale del passato, dove il collaboratore aveva uno spazio esiguo di autonomia e d’azione.


Potrebbe chiarire brevemente di che cosa si tratta? In che cosa consiste di preciso la New Work Transformation?


Possiamo declinare il concetto di flessibilità in quattro diverse accezioni. In molte aziende, tuttavia, nella migliore delle ipotesi se ne riscontrano soltanto due: in primo luogo parliamo della flessibilità oraria. Misuriamo sempre il totale delle ore lavorate, che tuttavia vengono ripartite in modo personalizzato. Ovviamente, esiste anche la flessibilità in termini di spazio, che può essere combinata con la flessibilità oraria. Gli altri due fattori, che ci riguarderanno molto da vicino, non vengono ancora realmente presi in considerazione.


Quali sono?


Flessibilità strutturale: come si struttura l’azienda? Alcuni reparti potrebbero funzionare, ad esempio, mediante un’organizzazione individuale e altri no? Il quarto punto è la flessibilità contrattuale. Molte persone hanno un rapporto di lavoro di collaborazione con diverse aziende e non sono assunti stabilmente. A tale proposito sono necessarie soluzioni che siano anche accettabili socialmente e che non vadano a danneggiare una parte dei lavoratori. In questi quattro fattori si può sintetizzare la New Work Transformation.


Da dove bisogna iniziare per cambiare qualcosa?


Semplificando, le tre leve su cui agire sono le persone, gli spazi e le tecnologie. Riguardo alle persone, si parla di cultura dirigenziale e del lavoro, ma anche di valori fondamentali. Per quanto concerne le tecnologie, si tratta di strumenti che ci consentono di comunicare e di condividere le conoscenze. Con il concetto di spazio identifichiamo le infrastrutture: quali sono gli scenari potenzialmente disponibili per attività e richieste diversificate - all’interno e all’esterno del proprio ufficio?


Barbara Josef

Da febbraio 2008 a novembre 2015 Barbara Josef è stata responsabile della comunicazione e membro della direzione di Microsoft Svizzera. Da luglio 2013 era anche responsabile dell’impegno sociale. In precedenza aveva ricoperto diversi ruoli di marketing e comunicazione presso Helsana e Swiss International Airlines. Da gennaio 2016 è fondatrice e partner della società di consulenza 5to9.


« Deve tuttavia giungere dai dirigenti una chiara dichiarazione di intenti per discutere seriamente del cambiamento. »


Barbara Josef, partner 5to9


La trasformazione digitale viene sostenuta spesso per far fronte a esigenze IT o di business. Chi dovrebbe portare avanti o almeno avviare la New Work Transformation?


Le moderne tecnologie rendono possibile una nuova forma di lavoro in team, che trova molti sostenitori tra le giovani generazioni. Deve tuttavia giungere dai dirigenti una chiara dichiarazione di intenti per discutere seriamente del cambiamento. Nella fase iniziale della trasformazione digitale si è tentato di rendere migliori, più veloci e più efficienti le risorse esistenti. Nella fase successiva avremo a che fare con soluzioni, scenari e posizioni del tutto nuove. In particolare, il cambiamento dovrebbe essere strettamente correlato alle strategie e allo sviluppo aziendale.


Le risorse umane (HR) non sono sufficienti?


Spesso la flessibilità, in particolare quella oraria, è attribuita alle HR. Ma questo modello è destinato a fallire. Non tanto perché i responsabili HR non lo sosterrebbero, quanto per i segnali sbagliati che questa scelta potrebbe diffondere. Se fosse affidato ai responsabili del personale di portare avanti il tema, ciò sarebbe interpretato come misura di sostegno a gruppi socialmente marginali, ad esempio donne e uomini con figli o come un’opzione wellness. La flessibilità non rappresenta un buon premio per il collaboratore. Si tratta invece di un mutamento verso una cultura molto più improntata alla responsabilità individuale - ciò costituisce tra l’altro la premessa necessaria per confrontarsi con una tale rivoluzione e l’insicurezza che ne deriva.


Perché?


Si avverte la necessità di una trasformazione culturale che aiuti i collaboratori a risalire a bordo. Dovrebbero partecipare attivamente con le loro idee e non soltanto eseguire.





Spesso questi mutamenti si innescano in maniera involontaria: capita di introdurre un formidabile strumento per la comunicazione o di creare luoghi di lavoro open-space, per economizzare. Ma all’improvviso ci si vede confrontati con l’esigenza di un cambiamento culturale.


Sì, sono d’accordo. La flessibilità degli orari di lavoro fa tendenza e schiude spesso la porta ad una nuova organizzazione degli spazi lavorativi. Spesso i Facility Manager sono all’origine di questo. Anche il reparto IT può innescare il cambiamento mediante l’introduzione di un nuovo tool. Spesso, però, questi collaboratori si sentono frustrati a posteriori, perché i nuovi tool non vengono impiegati come previsto.


Quali sono i vantaggi per l’azienda?


Riformulo meglio la domanda: quali sono i benefici per l’azienda e l’individuo? Come dirigente ho bisogno di dipendenti realizzati e motivati, che diano il meglio di sé. Questi collaboratori sono in grado di fare uno sforzo in più nei momenti decisivi - e contribuiscono con idee personali. Dovrebbero sentirsi più imprenditori che dipendenti.


Si tratta di un percorso ancora lungo


No, non sono d’accordo. Gli studi lo dimostrano chiaramente: coloro che ricevono piena fiducia, contraccambiano con una maggiore dedizione.


Tuttavia, ciò non ha niente a che fare con la digitalizzazione. Già negli anni ’80 sarebbe stato gratificante essere considerati in questo modo.


E’ vero, oggi si tende a inglobare molte cose nel termine digitalizzazione. Attualmente però le nuove tecnologie consentono una maggiore autonomia. Siamo molto più mobili e siamo in grado di condividere molto meglio le conoscenze .



« In fase preliminare non ci si dovrebbe soffermare a lungo sugli effetti della trasformazione, ma fare tentativi in un ambito circoscritto. »


Barbara Josef, partner 5to9


In concreto: il cambiamento culturale richiede al management di rivedere i concetti di livello, influenza e potere. Come è possibile realizzare un tale mutamento culturale?


Il tema della perdita di potere e controllo è fondamentale. Ma ci si dovrebbe astenere dal pianificare subito il grande salto. Dapprima si dovrebbero identificare quei settori dell’azienda in grado di lavorare con più rapidità e agilità. Riorganizzando questi settori, è consigliabile sperimentare, provare prototipi e non temere di tornare a discutere le decisioni già prese. In fase preliminare non ci si dovrebbe soffermare a lungo sugli effetti della trasformazione, ma fare tentativi in un ambito circoscritto. Ci sono sempre volontari, che hanno voglia di cambiare e non percepiscono il mutamento come una minaccia. Questo approccio consente da un lato di imparare velocemente e dall’altro di valutare quanto una nuova idea venga accettata. Inoltre, si stabilisce che cosa tenere in considerazione relativamente alla cultura e valori della propria azienda.


Questa sperimentazione avrà ricadute sul resto dell’azienda?


Certo, è proprio questo l’obiettivo. Il resto del personale avvertirà che qualcosa sta cambiando - nel caso ideale, in positivo - senza esserne direttamente coinvolto.


Come comportarsi con coloro che non riescono o non vogliono confrontarsi con le nuove condizioni generali?


Spesso i cambiamenti fanno emergere problemi in superficie, che tuttavia erano già latenti. Nella fattispecie, quando un collaboratore non si identifica più con un’organizzazione e non vede il senso del suo lavoro. Bisogna senz’altro occuparsi di questi collaboratori, anche nell’interesse degli altri membri del team. Ci si deve assolutamente interrogare sulle motivazioni di tale resistenza. Nel caso di un Change management tradizionale, l’obiettivo è spesso ottenere un cambiamento senza attriti con la massima efficienza. A mio parere si tratta di un errore.


Perché? L’efficienza è senz’altro un elemento importante.


La resistenza difende spesso qualcosa di importante. Ci si dovrebbe interrogare su che cosa vale la pena di difendere. Curiosamente, si tratta per lo più di elementi non materiali: valori, rituali e tradizioni. A tale proposito il quesito circa i valori comuni dovrebbe essere posto al centro di ogni processo di trasformazione: che cosa ci ha reso vincenti finora? che cosa unisce il nostro team? in questa trasformazione, che cosa desideriamo conservare?


In fin dei conti, la discussione rimane a un livello abbastanza elitario. La maggior parte dei dipendenti non ne trae vantaggio.


Non la vedo così. Tutti possono trarre vantaggio da un trattamento alla pari e da una maggiore autonomia nell’organizzazione del lavoro. L’autonomia è in grado di veicolare in modo eccezionale la motivazione - indipendentemente dal contenuto specifico del lavoro. Naturalmente, una parte delle trasformazioni citate in precedenza riguarda in primo luogo il lavoro cognitivo. Ma nemmeno qui si parla di una minoranza. In Svizzera il 43% dei 5,4 milioni di occupati svolge un’attività di tipo cognitivo. In questo occupiamo una posizione di primo piano nel mondo. Questo settore, con quasi il 20% di crescita occupazionale all’anno, diventerà ancora più importante per la nostra economia in futuro. Vale dunque la pena che le nostre preoccupazioni vadano ben al di là dell’argomento «Home Office».






In ultima analisi, il reparto HR è il punto di forza e il caposaldo di tutto il processo. I responsabili delle HR ne sono consapevoli?


La maggior parte dei responsabili HR sono piuttosto dei «care taker» e non dei sostenitori dell’innovazione. Perciò vengono molto spesso coinvolti nella discussione tardivamente e ciò è negativo. I responsabili HR dovrebbero occupare nuove posizioni: dovrebbero offrire consulenza attiva ai superiori e accompagnare i processi di trasformazione. Questo costituirà in futuro la più importante ragion d’essere del reparto HR, congiuntamente con la cura attiva della community e dei rapporti. Tutto il resto può essere automatizzato o esternalizzato.


In conclusione, quali sono le tre principali raccomandazioni che darebbe ad un imprenditore alle prese con la New Work Transformation?

All’inizio la strategia dovrebbe essere strettamente collegata alla discussione sui valori: quale cultura e quale atteggiamento ci consentono di andare nella direzione voluta? Riguardo alle procedure, vale il motto «fare prima di analizzare»: cioè procedere per tentativi con esperimenti. Gli ambiti di studio non dovrebbero essere stabiliti artificialmente - una cooperazione di tutto il team su autentiche sfide è molto motivante e significativo. Il terzo punto è rappresentato dall’osservazione e analisi dei segnali che vengono inviati in un’organizzazione in modo esplicito o implicito. Si tratta di stabilire se possano favorire o impedire la realizzazione del traguardo finale. Ciò non riguarda soltanto l’atteggiamento dei dirigenti, ma anche dei collaboratori tra di loro.



La discussione sui valori porta di solito a un promemoria di linee guida, che finirà per prendere la polvere su uno scaffale. Tutti hanno ne già fatto esperienza. Come evitarlo?


Da un lato assimilando i valori in maniera partecipativa e dall’altro applicandoli di conseguenza, in modo da renderli vivibili. Se, ad esempio, un’azienda decide di scrivere sulla sua bandiera «Apertura e Curiosità», ciò avrà un influsso sugli spazi, sulle tecnologie impiegate e sui sistemi direttivi e di incentivazione. In una situazione ideale i valori non andrebbero annunciati, ma dovrebbero costituire il fondamento per ogni decisione e manovra strategica. Inoltre, ciò consentirebbe di gestire con successo la perdita di controllo. Valori condivisi e vissuti invece di rigidi regolamenti, che soffocano ogni scintilla di responsabilità individuale e motivazione.







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