Stile dirigenziale moderno
Il lavoro in mobilità cambia lo stile dirigenziale
Molte aziende forzano l’adozione di modelli di lavoro flessibile con il motto «Smart Work». Tuttavia il lavoro flessibile in termini di orario e di luogo, il desk sharing e l’home office mettono tutti sotto pressione, in particolare il Management medio.
Jörg Rothweiler,
La digitalizzazione, i dispositivi mobili, le abitudini di vita cambiate e un’elevata conoscenza dei lavoratori spingono le forme di lavoro flessibile. L’ambiente di lavoro moderno è altamente dinamico, ma è ostacolato dagli orari di lavoro rigidi, dai luoghi di lavoro fissi e dalle gerarchie verticali. Sempre più persone lavorano in mobilità o a tempo parziale. E sempre più aziende suddividono il lavoro in progetti più piccoli, gestiti da team creati su misura. Questo perché oltre all’autonomia in termini di tempo e di spazio serve la flessibilità organizzativa per sfruttare appieno i vantaggi e gli effetti di risparmio.
I vantaggi di Smart Work sono immensi
Come mostrano gli studi e le statistiche, le possibilità sono svariate sia per l’azienda, sia per i collaboratori e la società. Smart Working migliora il Work-Life-Balance, aumenta la motivazione, la produttività e la responsabilità, e aiuta a coniugare famiglia, lavoro e tempo libero. Grazie al tempo parziale le mamme ben formate rimangono sul mercato del lavoro. L’infrastruttura degli edifici beneficia del desk sharing, che consente di cambiare postazione di lavoro in modo semplicissimo e riduce enormemente i costi. Un altro vantaggio è rappresentato dalla riduzione dell’impatto sui trasporti pubblici, sull’infrastruttura dei trasporti e sull’ambiente.
Insieme ai Paesi scandinavi e alla Francia, la Svizzera è pioniera in questo campo. In Swisscom sono oltre 10 000 le persone che lavorano in modo flessibile, e molte di esse non hanno una postazione di lavoro fissa. In Credit Suisse la cifra sale a 14 000 in tutto il mondo, di cui 5000 in Svizzera. Il responsabile del change management di CS è Hugo Lombriser. In CS da 36 anni, dal 2010 guida i collaboratori e i dirigenti nel passaggio allo Smart Working. La sua quintessenza: «Il punto cruciale è la mentalità.» Mentre per coloro che sono aperti alle novità e ne vedono i vantaggi il passaggio è semplice, per i conservatori è una pena. «Si demoliscono continuamente i vecchi modelli. Alcuni pensano che lavoro flessibile sia sinonimo di libertà di fare ciò che si vuole. Altri annettono uffici singoli o si assicurano aree chiave nell’ufficio di desk sharing», ha osservato. Secondo Lombriser il punto chiave è il Management medio: «Il Top Management impone l’idea. Ma chi è più coinvolto è il Management medio, che deve assimilare un nuovo stile dirigenziale».
«Lo Smart Working è una forte argomentazione per attirare giovani talenti!»
Hugo Lombriser
Il Management medio sotto pressione
Il Dr. Johann Weichbrodt la vede allo stesso modo. Lo psicologo organizzativo e collaboratore scientifico dell’Università di Scienze Applicate della Svizzera nordoccidentale (FHNW), dipartimento di psicologia applicata, studia il lavoro in mobilità/flessibile e i relativi processi di cambiamento necessari. Per svolgere le sue ricerche e i suoi studi (vedere il riquadro) ha parlato con molte persone interessate per analizzare come si è svolto il passaggio, rilevando che: «Il livello dirigenziale medio è quello interessato in modo più diretto dai cambiamenti e allo stesso tempo è quello ad avere il peggiore rapporto costo/vantaggi».
«Lo Smart Working deve essere introdotto in maniera graduale e necessita di regole ben precise.»
Johann Weichbrodt
Da un lato, secondo Weichbrodt, il livello medio pratica già il lavoro flessibile, non di rado lavora da casa di sera o nel fine settimana: spesso è obbligato. Dall’altro si trova schiacciato tra la pressione esercitata dall’alto e l’aumento delle richieste provenienti dal basso. «Il Management medio lotta già contro scadenze sempre più ravvicinate – e ora si eliminano anche gli orari e i luoghi prefissati. I conflitti sono inevitabili», spiega il ricercatore. Per risolvere questo dilemma consiglia di concedere tempi abbondanti per il passaggio e di chiedere l’intervento di professionisti.
Senza una guida il fallimento è inevitabile
Hugo Lombriser non si stanca di ripetere il suo consiglio: «Il processo deve essere guidato da vicino. Altrimenti non funzionerà», ammonisce. Ma oltre a offrire molte opportunità, lo Smart Working nasconde anche delle insidie. Weichbrodt: «Conciliare il lavoro con le altre sfere della vita comporta il rischio di autosfruttamento e di spossatezza cronica. È indispensabile porre dei paletti». Inoltre servono nuove tecnologie. La dirigenza deve cambiare modo di pensare e riallinearsi.
Lombriser: «Non pochi manager continuano a dirigere secondo il principio della visibilità, dove il parametro di controllo è la presenza: chi c’è, lavora. Chi si ferma di più, lavora molto. Ma nel momento in cui le persone sono flessibili in termini di orari e di luoghi, questo metodo, che comunque è un controllo soltanto di facciata, non funziona più. Con il nuovo modo la misura di controllo non è più la presenza, ma il rendimento concreto. La dirigenza è maggiormente sollecitata, in quanto deve sapere esattamente ciò che ciascuno fa concretamente e quanto tempo è necessario». Ciò significa che il capo deve conoscere bene non soltanto i suoi collaboratori, ma soprattutto anche il loro lavoro.
«Idealmente, si deve creare un mix intelligente tra home office, incontri dei team e riunioni in azienda.»
Hugo Lombriser
Inoltre, secondo gli esperti, sono necessari livelli più alti di empatia, auto-management e fiducia. Adottare uno stile dirigenziale flessibile e adattativo va bene, ma la dirigenza deve anche porre dei limiti se i collaboratori sono sottoposti a una pressione eccessiva per via del lavoro flessibile. L’obiettivo deve essere quello di organizzare tutte le attività in modo che la cooperazione, la partecipazione e la solidarietà mantengano l’ago della bilancia. Per tutti questi motivi il lavoro dirigenziale nel «Flexible Office» non è soltanto impegnativo, ma richiede anche molto tempo. Tuttavia offre anche nuovi vantaggi, come spiega Hugo Lombriser: «Come dirigente posso intervenire laddove servo con più urgenza. Così sono coinvolto, ben informato e non devo più informarmi sullo stato delle cose soltanto al momento delle riunioni».
La dirigenza non diventa obsoleta, viene ridefinita
Tutto questo, unito al ruolo di dare l’esempio, obbliga anche il Top Management a cambiare modo di pensare, in quanto l’impegno del livello più alto per il lavoro in mobilità/flessibile è essenziale per il successo. Ciò significa che il Top Management deve mostrare correttezza ed essere di esempio. Chi rimane ancorato al suo mega ufficio, non dirige basandosi sugli obiettivi e sui risultati, cementa gerarchie rigide, non rafforza la collaborazione tra IT, HR e Facility Management e non approva progetti pilota, periodi di prova o valutazioni per facilitare il passaggio, è destinato a fallire. Chi invece abbraccia lo Smart Working, concede i tempi giusti e punta sulla guida di esperti, nel lungo termine godrà dei vantaggi. Perché la prossima generazione pretende lo Smart Working. Già oggi.
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