Achim Baumstark, CTO Helvetia

«Die Zeit war reif für die Public Cloud»

Helvetias CTO Achim Baumstark verordnete seiner IT eine neue Strategie. Dabei setzt er verstärkt auf die Public Cloud und weniger auf Eigenentwicklungen. Vorne mit dabei: Dienstleistungen von Swisscom

Sie lancierten vor drei Jahren eine umfassende IT-Strategie für Helvetia. Warum war das nötig?

Achim Baumstark: Wie bei vielen Versicherern hatten wir ein fragmentierte, veraltete und schlecht integrierte IT-Landschaft. Vieles war dediziert von Helvetia für Helvetia entwickelt worden. Damit waren unsere Möglichkeiten zur Weiterentwicklung, Standardisierung und Skalierung beschränkt. Aus dieser Ausgangslage entwickelten wir drei Schwerpunkte für die Strategie.

Welche?

Der erste Schwerpunkt ist die Architektur, da geht es in erster Linie um eine Konsolidierung. Wir fahren hier eine Cloud-First-Strategie in der Public Cloud. Der zweite Schwerpunkt ist die Flexibilisierung am Frontend. Die Business-Prioritäten gehen klar Richtung Customer Intimacy und Customer Convenience. Wir entwickeln unsere Frontend-Systeme neu in der Cloud.

Auch ein kultureller Wechsel?

Ja, wir sind sehr stark Spartenorientiert, das war bisher bis ins Frontend so abgebildet. Diese klassische Struktur haben wir etwas reduziert zugunsten eines kundenzentrierten Zugangs. Der dritte wichtige Schwerpunkt ist Data und Analytics. Wir müssen in der Lage sein, Daten und Insights zum richtigen Zeitpunkt und an der richtigen Stelle – Entscheidungsprozesse oder Personalisierungen – einfliessen zu lassen.

Wie stark war das Business an der Entwicklung dieser Schwerpunkte beteiligt? Oder waren das rein technologische Entscheidungen.

Es ging überhaupt nicht um Technologien. Wir wählten die Schwerpunkte so, dass sie eine Businessentwicklung ermöglichen können. Ohne damals genau zu wissen, wie die Anforderungen und die Technik im Detail aussehen würden. Das funktioniert gut: Wir definierten letztes Jahr die Businessstrategie neu und ich musste die IT-Strategie nicht anpassen, die mit den genannten Schwerpunkten die neue Strategie schon vorweggenommen hat.

Eine wichtige Stossrichtung ist Buy before Make. Was waren die Hauptgründe dafür, nicht mehr alles selbst zu machen, so wie früher?

Lassen Sie mich etwas ausholen. Wir strukturierten die Anwendungslandschaft in einem einfachen Domänenmodell. Auf der obersten Ebene hat dieses Modell nur vier Teile: Frontend mit Kunden und Vertrieb, Core mit den Kernversicherungssystemen, Cross mit den Gruppenfunktionen und Support mit ECM (Enterprise Content Management), Collaboration oder Analytics. An diesem Modell machten wir fest, wo es für uns Differenzierungspotenzial gibt. Wie gesagt ist der Domänenbereich Front klar ein differenzierender Bereich im Wettbewerb, genauso wie Analytics und Integration. Die nicht differenzierenden Bereiche müssen unter dem Effizienz-Fokus betrachtet werden. Das heisst: Hier setzen wir auf Standardlösungen. Buy before Make.

Die differenzierenden Bereiche entwickeln Sie nach wie vor inhouse?

Nein, auch da setzen wir auf Standardlösungen, wo es möglich ist. Hier sind wir aber auch bereit, selbst zu entwickeln. Wir entwickelten beispielsweise eine Containerplattform auf AWS, auf der wir alle Offertstrecken , also die Prozesskette ab Offertenanfrage eines Kunden, selbst bauen. Hier geht es um die bestmögliche Customer Experience. Aber beim CRM (Customer Relationship Management )– das ja im selben Bereich angesiedelt ist – setzen wir jetzt auf Salesforce. Eine Standardsoftware, die wir sehr schnell einführen und anpassen können. Die Leitlinie Buy before Make wenden wir nicht dogmatisch an, sondern pragmatisch.

Die Versicherungsbranche war sehr lange sehr konservativ in Sachen IT. Wie schwierig war der Strategiewechsel?

Ich kam zur Helvetia, als die Zeit reif war. Die Konzernleitung war damals schon überzeugt, dass der Status Quo nicht mehr haltbar war.

Der Pain war gross genug?

Richtig. Es brauchte trotzdem Überzeugungsarbeit, insbesondere bei der Cloud. Das ist heute noch ein Thema. Aber gerade während der Pandemie erlebten wir hautnah, dass es ein super Entscheid war, früh auf diese Technologie zu setzen. Wir konnten übers Wochenende auf Home-Office umstellen und hatten keine Einbussen.

Der Schritt in Public Cloud ist aber schon eher revolutionär in diesem Umfeld. Was hat sich verändert? Das Angebot der Provider oder der Ansatz der Versicherungen?

Möglicherweise hat sich das Angebot etwas verändert. Aber klar ist: Bezüglich Security sind die wirklich grossen Provider wie Amazon, Google oder Microsoft in der Public Cloud unschlagbar. Die diesbezüglichen Anforderungen gehen im Moment durch die Decke. Ich könnte mit meinen wenigen Security-Spezialisten nie mithalten. Es stimmt schon: Es gibt ein Risiko, wenn man in die Public Cloud wechselt. Das liegt aber nicht auf der Security-Seite, sondern schlicht im Wechsel des Systems. Hier müssen übrigens nicht nur die IT-Spezialisten massiv dazulernen, sondern auch die Audit- und Legal-Teams.

Wie nehmen Sie Ihre Leute mit auf diese Reise?

Es ist schwer. Wir suchen immer Lösungen, die für alle Beteiligten eine gute Perspektive bieten. Ich mache ein Beispiel. Wir entschieden uns, nicht mehr auf Lotus Notes zu bleiben. Wir entwickelten einen Übergang vom Current Mode of Operation zu einem Future Mode of Operation. Wir fanden einen Provider, der unsere alte Lotus-Notes-Landschaft übernahm, mitsamt alle unserer Spezialisten und danach gemeinsam mit uns eine neue Lösung einführte. So war einerseits ein smarter Übergang garantiert und anderseits bekamen die Menschen eine Perspektive für ihre Skills. Das machen wir beispielsweise auch mit Swisscom im Bereich Netzwerk oder Firewalls.

Weiterbildung ist kein Thema?

Doch natürlich! Strategisches Skill-Management ist sogar ein Schwerpunkt. Wir führten eine Plattform ein, auf der jeder Mitarbeitende seine Skills erfasst und wir die Anforderungen an Jobs, die wir brauchen, hinterlegen. So können wir gezielt mit Mitarbeitenden diskutieren, wie sie die Gaps in ihren Skills schliessen können.

Und das funktioniert?

Ich war zu Beginn sehr skeptisch, bin aber unterdessen total fasziniert, was das Tool leistet. Es funktioniert hervorragend, wie zahlreiche Beispiele zeigen. Es braucht aber neben dem Angebot auch eine hohe Bereitschaft der Arbeitnehmenden, sich auf einen Wechsel einzulassen.

Der Strategiewechsel in der Versicherungsbranche wird zum grossen Teil von aussen getrieben, von branchenfremden Anbietern und auch agilen Startups. Wie sind Sie mit Ihrer Strategie diesbezüglich aufgestellt?

Helvetia hat einen Venture Fonds aufgesetzt, um in Startups zu investieren und vom Mindset und der technologischen Entwicklung zu profitieren.

Aber der Anstoss von aussen tut der Branche schon gut…

Ja, absolut, wir brauchen den Antrieb, uns zu bewegen. Aber Helvetia ist ein Tanker, dessen Wendekreis gewaltig ist. Wir brauchen ein paar Schnellboote, die sich schneller bewegen. Da sind wir mit Smile oder Moneypark sehr gut aufgestellt.

Im ganzen Change Prozess hat Helvetia viele Projekt ausgeschrieben. Warum haben Sie keinen Generalunternehmer engagiert? So haben Sie viele Ansprechpartner statt nur einen.

Wenn heute ein Provider zu mir kommt und sagt, er könne alles, dann verlasse ich den Raum. Das ist unseriös.

Haben Sie das schon erlebt?

Früher gab es in vielen Firmen das Streben nach dem grossen Modell. Die haben aber nie wirklich funktioniert und waren ein teures Desaster. Wir versuchen, jedes Thema in eine vernünftige Grösse zu schneiden und dafür den richtigen Partner zu finden.

Swisscom konnte einige dieser Projekte für sich gewinnen. Warum?

Swisscom war für mich lange Zeit ein schwieriger Partner, da das Unternehmen in Konkurrenz zu den ganz Grossen Technologien selbst entwickeln wollte. Die Schweiz und die Swisscom sind meiner Meinung nach zu klein, um auf diesem Level mit der schnellen technologischen Entwicklung Schritt halten können.

Das ist heute aber nicht mehr Ihre Wahrnehmung?

Nein, Swisscom ist heute ein sehr guter Partner für uns. Ich sage bewusst Partner und nicht Lieferant, da Leute von Swisscom mitdenken und uns zeigen, wo sie konkret helfen könnten.

Was gab konkret den Ausschlag für Swisscom?

Swisscom ist sehr gut aufgestellt in Bezug auf die Standardlösungen. Wir machen mit Swisscom zum Beispiel die SAP on Azure-Implementierung, und das läuft hervorragend. Das ist ein Provider, der sich mit der Technologie auskennt, die Risiken der Transition kennt und uns hilft, diese zu mitigieren. Dieses Offering schätze ich sehr!


Weitere Informationen zur Strategie und den Projekten von Helvetia erhalten Sie in unserem Whitepaper.




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