Interview de Gisbert Rühl, CEO Klöckner & Co.
«Nous voulons révolutionner l’industrie»
Le commerce de l’acier passe pour être très conservateur. Mais Gisbert Rühl, CEO de Klöckner & Co., entreprend la transition radicale vers la numérisation. Il applique des méthodes de start-up pour remettre à plat tout un secteur – avec un succès indéniable.
Texte: Hansjörg Honegger, Images: Daniel Brühlmann, 16 octobre 2017
Le secteur de l’acier est très conservateur. Vous êtes le CEO d’un grand négociant en acier international et indépendant Klöckner & Co. et vous êtes reconnu pour votre capacité d’innovation, dans votre secteur et au-delà. Qu’est-ce qui vous motive?
Notre secteur est sous pression depuis plusieurs années. Nous considérons que la numérisation du secteur est une chance pour jouer un rôle de pionnier dans la transformation de notre industrie. Nous avons la possibilité de révolutionner toute une industrie. C’est ce qui me motive.
Quelle a été votre approche?
Nous avons commencé par constituer un groupe d’innovation interne, animé par un professeur externe. Nous avons essayé, avec ce groupe, de développer rapidement des idées pour les innovations dans notre industrie. Cette approche a été un échec dans un premier temps.
«Chaque fois qu’une nouvelle idée émergeait de notre groupe d’innovation interne, plusieurs personnes faisaient rapidement part de leurs réserves.»
Pourquoi?
Nous ne sommes pas sortis des sentiers battus. Chaque fois qu’une nouvelle idée émergeait de notre groupe d’innovation interne, plusieurs personnes faisaient rapidement part de leurs réserves. C’était le cas tout particulièrement pour les approches disruptives. Le raisonnement était souvent: la distribution de l’acier suit d’autres règles, ça ne fonctionne pas chez nous, ou bien il y avait d’autres réserves.
Quelles conséquences en avez-vous tirées?
Nous avons reconnu que nous devions sortir de nos structures habituelles. Nous avons donc créé kloeckner.i à Berlin, notre incubateur pour le changement, qui travaille depuis le début comme une unité d’innovation indépendante. Elle fonctionne comme une start-up. On y trouve presque exclusivement des digital natives issus du milieu des start-ups, qui ont apporté à notre entreprise des compétences nouvelles et un regard neuf.
Que font les start-ups de différent?
Les start-ups travaillent totalement dans l’optique du client et développent dans un premier temps des solutions simples, ou des MVP (Minimum Viable Products), qui ne couvrent que les fonctions de base. Ces solutions sont ensuite optimisées avec le concours des clients. Ce processus était diamétralement opposé à l’approche typique du groupe. L’ancienne manière de travailler veut trop souvent couvrir dès le début toutes les fonctionnalités imaginables. Y compris des choses dont le client n’a sans doute aucunement besoin.
Cette indépendance a-t-elle fait ses preuves?
Tout à fait. En fin de compte, le point déterminant est de trouver un bon équilibre entre l’indépendance et la proximité avec la maison mère. Lorsqu’une telle filiale de type start-up est trop indépendante, il n’y a pas de transfert de savoir-faire et il n’est pas rare que les idées qui y sont développées ne soient pas acceptées. Lorsqu’elle est trop proche, elle cesse d’être réactive et on finit par perdre les nouveaux collaborateurs. Nous avons trouvé le bon équilibre pour utiliser d’une part notre expertise technologique et les relations qui se sont développées de longue date entre les clients et les fournisseurs, mais sans perdre, d’autre part, l’esprit d’une start-up.
«C’est tout à fait typique de l’univers des start-ups: on y pose des questions et on a envie d’apprendre.»
Pourquoi ne créez-vous pas simplement un département indépendant spécifique au sein de la maison mère?
Les digital natives, et en particulier ceux qui nous rejoignent de l’étranger, souhaitent retrouver les hotspots car ils y rencontrent des personnes partageant leurs intérêts. C’est quelque chose que nous ne pouvons pas offrir dans notre centrale de Duisburg, quelle que soit la manière dont nous aménageons l’espace. Ce qui se présente comme une start-up n’en est pas une réellement. Nous sommes donc allés à Berlin, où nous employons actuellement plus de 60 personnes venant de 14 pays.
Y a-t-il eu dans le groupe des réserves à l’encontre des «jeunes fauves» de Berlin?
Ce qui est remarquable c’est justement l’absence de choc des cultures. Notre équipe de Berlin est bien perçue dans l’entreprise, car elle pose des questions et s’intéresse aux activités opérationnelles. C’est tout à fait typique de l’univers des start-ups: on y pose des questions et on a envie d’apprendre.
Quels sont les résultats concrets?
Nous avons déjà réussi à développer différents outils numériques comme des boutiques en ligne, des portails de contact ou des vues d’ensemble de commandes et nous les diffusons auprès d’une clientèle de plus en plus large. C’est quelque chose qui fonctionne bien. Nous avons pu ainsi augmenter la part du chiffre d’affaires du groupe en août 2017 à 17 pour cent – soit un doublement comparé au début de l’année 2016. Nous avons également posé les bases d’une plateforme industrielle ouverte, avec laquelle nous apparaîtrons comme un MVP en Europe, dans le courant de l’année. Les progrès sur le plan de l’évolution culturelle dans l’entreprise accompagnant la numérisation ne sont pas négligeables.
Qu’est-ce que cela signifie?
Plusieurs de nos collaborateurs ont réussi à entrer dans l’ère numérique grâce à une communication intense. Ils ont fini par comprendre notre stratégie axée sur la numérisation et savent quelles contributions fournir pour la mettre en pratique. Ils travaillent depuis de plus en plus selon des méthodes agiles empruntées au milieu des start-ups et sont moins perfectionnistes que par le passé. Notre organisation est ainsi devenue dans l’ensemble nettement plus rapide et souple d’esprit.
Quelle était la plus grande inquiétude des collaborateurs?
Celle pour leur poste de travail. Un exemple: le vendeur doit inciter le client à réaliser des commandes en ligne. Pourquoi devrait-il le faire s’il craint que cela lui fasse perdre son travail. L’enjeu est d’expliquer et de montrer en profondeur qu’un changement au niveau du travail n’entraîne pas la disparition de son emploi. Ainsi, les commerciaux seront à l’avenir déchargés des tâches administratives simples, ce qui leur donnera plus de temps pour se concentrer sur des activités de conseil. Nous assurons ce travail d’explication par exemple lors des DigiDays, pendant lesquels un thème numérique est traité de manière approfondie avec les collaborateurs d’une succursale. Nous expliquons de manière simple et compréhensible dans DigiBooks quelle est notre stratégie axée sur la numérisation. Nous utilisons par ailleurs Yammer, un réseau social interne, dans lequel les collaborateurs peuvent discuter et me poser aussi des questions directes.
Vous avez près de 9000 collaborateurs. Si ne serait-ce que 200 d’entre eux écrivent un commentaire sur l’un de vos billets, cela vous prend énormément de temps, n’est-ce pas?
Cela ne se passe pas ainsi. Il y a rarement plus de 10 commentaires. Tout le monde n’ose pas envoyer une réponse publique au CEO. Mais il m’a fallu apprendre dans un premier temps à communiquer dans un réseau social.
Qu’avez-vous appris?
Je ne peux pas donner simplement une instruction et j’apparais plutôt comme un animateur. Je pose des questions si je constate quelque chose. Par exemple, je demande ce qui ne marche pas bien ou mal et comment nous pouvons améliorer les choses à l’avenir. Je lance ainsi souvent des discussions très fructueuses. Beaucoup de choses trouvent ainsi une solution.
La culture de l’erreur est de toute façon un thème important. Vous organisez ce que vous appelez une Fuckup-Night. Qu’est-ce que c’est?
Nous nous sommes inspirés de la scène des start-ups. Lors de ces événements, des créateurs racontent leur échec passé et discutent au sujet de ce qui n’a pas marché. Nous avons simplement reproduit cette action en donnant à quelqu’un l’occasion de se présenter devant un groupe pour raconter les erreurs qu’il a faites. Nous avons commencé l’été dernier avec un groupe mixte formé de cadres dirigeants et de personnes extérieures. Avant cela, nous avions mis sur pied un grand projet – précédé de nombreux votes. Aujourd’hui, nous expérimentons tout simplement cela et nous changeons si besoin le concept.
«Ce n’est qu’en parlant des erreurs et en en tirant les conséquences qui s’imposent que l’on peut éviter de les recommettre.»
Reconnaître une erreur en public est une tâche délicate.
J’en conviens, cela implique une certaine ancienneté. C’est pourquoi j’ai tenu à faire le premier pas. Nous n’exerçons pas de pression – personne n’est forcé de monter sur scène. Ce qui importe, c’est une culture de l’erreur qui soit vécue: expérimenter quelque chose de nouveau, c’est aussi avoir le droit à l’erreur. L’obligation, c’est en revanche de tirer des enseignements de ses erreurs! Nous avons ainsi enterré un nouveau modèle de pricing après trois jours car il ne fonctionnait pas. Ce n’est qu’en parlant des erreurs et en en tirant les conséquences qui s’imposent que l’on peut éviter de les recommettre.
Expérimenter, cela implique deux choses: le soutien du conseil d’administration et de l’argent.
Nous sommes dans la phase d’investissement, c’est un point sur lequel le conseil d’administration est d’accord lui aussi. Nous investissons sur l’avenir et nous avons mobilisé pour cela des moyens supplémentaires, sans faire d’économies ailleurs.
Combien?
Cela représente un montant compris entre 25 et 30 millions d’euros.
Quand gagnerez-vous de l’argent avec ces investissements?
C’est déjà le cas. La progression du commerce en ligne nous permet d’avoir dès à présent un premier retour sur investissement. Cela n’est pas suffisant pour couvrir tous les coûts, mais nous sommes en bonne voie.
Vous êtes dans les faits Chief Digital Officer. Dans d’autres entreprises, on a des hipsters trentenaires et non pas un CEO distingué en costume et ayant dépassé la cinquantaine.
Si vous désignez simplement à un tel poste une personne issue de la scène des start-ups ou de la Silicon Valley, elle aura du mal à se faire accepter dans l’entreprise. C’est la raison pour laquelle je m’y suis mis moi-même. C’est aussi parce que le CEO doit soutenir totalement le changement numérique fondamental mais pas seulement par de belles paroles.
Comment vous appropriez-vous les compétences pour prendre les bonnes décisions?
J’ai une bonne équipe qui me prodigue ses conseils. Je passe également beaucoup de temps sur la scène tech et des start-ups afin de discuter avec les experts et de m’approprier leurs connaissances. D’un autre côté, on doit être en mesure de faire des erreurs, de les reconnaître et de les corriger.
Où Klöckner sera-t-elle dans 10 ans? Continuerez-vous à vendre de l’acier?
Je ne peux pas prédire l’avenir mais avec une équipe de ce gabarit, je suppose que nous vendrons plus d’acier que ce que nous vendons aujourd’hui. Je suis convaincu que nous consoliderons le marché grâce à la numérisation, et que nous continuerons à grandir, pas uniquement via des plateformes mais aussi dans les opérations commerciales physiques. Le succès prend forme dès à présent: nous sommes de plus en plus compétitifs que nos concurrents conservateurs.
Quelle est votre plus grande fierté?
C’est l’essor de plus en plus soutenu du changement de culture, sans lequel la transformation numérique ne peut pas réussir. De nombreuses initiatives sont lancées sans que je sois au courant, comme les Digidays par exemple. De même, notre département informatique développe aujourd’hui également des MVP. Je suis très impressionné par la créativité de nos collaborateurs lorsqu’ils ont l’espace pour ce faire. Il est bien plus difficile de motiver des personnes que de mettre en place des technologies. Nous réussissons ces deux défis. J’en suis très fier!
Klöckner and Co.
Klöckner & Co. est, à l’échelle mondiale, l’un des principaux distributeurs d’acier et de métal, indépendants des producteurs et l’une des principales entreprises de centre de maintenance pour l’acier. Le groupe gère près de 130 000 clients à l’aide d’un réseau de distribution et de maintenance de quelques 170 sites répartis dans 12 pays. En tant que précurseur de la transformation numérique dans l’industrie de l’acier, Klöckner & Co. ambitionne de numériser intégralement sa chaîne de livraison et de service et de faire avancer la mise en place d’une plateforme industrielle ouverte indépendante, afin d’en faire la plateforme verticale de premier plan du secteur de l’acier et du métal.
Gisbert Rühl
Après avoir assuré depuis 2005 différentes responsabilités de direction dans l’industrie et le conseil, Gisbert Rühl siège au conseil d’administration du groupe Klöckner & Co. – tout d’abord en tant que conseiller financier et depuis 2009 en tant que président du directoire (CEO). Gisbert Rühl soutient à présent la transformation numérique de Klöckner & Co. ainsi que le développement d’une plateforme industrielle ouverte, dans laquelle l’entreprise occupe un rôle de précurseur dans l’industrie de l’acier.
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