Style de conduite moderne

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Le travail mobile change le style de direction


De nombreuses entreprises privilégient les modèles de travail flexibles. «Smart Work», telle est la devise. Mais le travail flexible en temps et en lieu, le Desk-Sharing et le Home-Office constituent un défi pour chacun – en particulier pour les cadres moyens.


Jörg Rothweiler, 24 octobre 2016




La numérisation, les appareils mobiles, les changements dans les habitudes de vie et le degré de spécialisation élevé des employés constituent le moteur des modes de travail flexibles. L’environnement de travail moderne est extrêmement dynamique. Les lieux de travail fixes, les temps de travail et les hiérarchies rigides constituent autant d’obstacles. De plus en plus de personnes travaillent en mobilité – ou en temps partiel. Et de plus en plus d’entreprises partagent le travail entre plusieurs projets gérés par des équipes réduites sur mesure. Car en plus de l’indépendance dans le temps et l’espace, il est nécessaire de faire preuve de flexibilité en matière d’organisation afin de tirer pleinement profit des avantages et des effets d’économie.


Les atouts de Smart Work sont incontournables

Les chances sont quant à elles très diverses, comme en témoignent les études et les statistiques. Et ce pour l’entreprise tout comme pour les collaborateurs et la société. Le Smart Working améliore l’équilibre entre travail et vie privée, renforce la motivation, la productivité et la responsabilité personnelle, en permettant de concilier plus facilement la famille, le travail et le temps libre. Grâce au temps partiel, les mères restent en contact avec le marché du travail, en conservant le bénéfice de leur formation. L’infrastructure du bâtiment profite du Desk-Sharing, qui facilite par ailleurs considérablement le changement de poste de travail – et permet de faire des économies importantes. Par ailleurs, ceci réduit la charge imposée aux transports publics, aux infrastructures de transports et à l’environnement.

La Suisse compte parmi les pionniers, à côté des pays scandinaves et de la France. Plus de 10 000 personnes ont un travail flexible au sein de Swisscom et un grand nombre n’ont pas de poste de travail fixe. Au sein de Credit Suisse, ils sont près de 14 000 dans le monde entier et 5 000 en Suisse. Hugo Lombriser est en charge du Change Management au sein de CS. Il travaille depuis 36 ans pour CS. Il accompagne depuis 2010 les collaborateurs et les cadres dans le passage au Smart Working. En substance: «Le point d’attaque est l’état d’esprit.» Alors que ceux qui sont ouverts face à la nouveauté et ont plutôt tendance à voir les avantages appréhendent facilement le changement, les esprits conservateurs rencontrent, quant à eux, des difficultés. «Les anciens modèles ne cessent de se manifester. Certains pensent que le travail flexible entraîne une liberté incontrôlée. D’autres annexent des bureaux individuels ou se réservent des espaces dédiés dans le bureau en Desk Sharing.», d’après ce qu’il a pu observer. Selon Lombriser, les cadres moyens constituent l’élément clé. «Même si c’est le top management qui fait valoir l’idée, celle-ci affecte en premier lieu l’encadrement intermédiaire, qui doit s’approprier un nouveau style de direction.»




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«Le Smart Working est un argument clair pour attirer les jeunes talents!»


Hugo Lombriser


Les cadres moyens sont en première ligne

C’est précisément l’avis de Johann Weichbrodt. Le psychologue des organisations et collaborateur scientifique de la faculté de psychologie appliquée de la Haute École Spécialisée de la Suisse du Nord-Ouest étudie le travail flexible et mobile ainsi que les processus de changement requis à cet effet. Pour différents travaux de recherches et études (voir l’encadré), il a discuté avec de nombreuses personnes concernées et a analysé ce qui survient en cas de changement. Son constat: «Les cadres moyens sont concernés au premier chef par les changements – et ils sont les moins bien placés en termes de coût-bénéfice.»




«Le Smart Working doit être mis en place de manière progressive et a besoin de règles claires.»


Johann Weichbrodt


D’après Weichbrodt, les cadres moyens pratiquent déjà le Flexible Working: il n’est pas rare en effet qu’ils travaillent le soir ou le week-end à la maison – souvent sans avoir le choix. Ils sont par ailleurs tiraillés entre la pression venant d’en haut et les exigences accrues venant de la base. «Les cadres moyens devaient déjà faire face, de plus en plus, aux exigences à court terme – il s’y ajoute à présent les contraintes en termes d’espace et de temps. Les conflits sont alors inévitables», explique le chercheur. La solution à ce dilemme implique, selon lui, de laisser suffisamment de temps pour le changement – et de faire appel à des professionnels.


L’accompagnement: un impératif pour éviter l’échec

Un conseil auquel Hugo Lombriser ne peut que souscrire. «Le processus a besoin d’un accompagnement sans faille. Autrement, ça ne fonctionnera pas», prévient-il. Le Smart Working recèle certes des chances mais aussi des écueils. Selon Weichbrodt: «L’interpénétration du travail et des autres aspects de la vie implique un risque d’autoexploitation et d’épuisement chronique. Un cadre directeur clair est, de ce fait, indispensable.» Sans parler des nouvelles technologies. Par ailleurs, la direction doit changer de paradigme et se réorienter.

Selon Lombriser: «Nombreux sont les managers qui continuent à diriger en appliquant le principe de la visibilité. Ils utilisent la présence comme instance de contrôle: quelqu’un qui est présent est quelqu’un qui travaille. Une présence prolongée, équivaut à un volume de travail important. En revanche, si les personnes sont flexibles en termes de temps et de lieu, ce qui n’est en fait qu’un contrôle de façade, ne fonctionne plus. La mesure du contrôle n’est plus la présence mais les performances, le résultat concret. C’est un défi pour la direction. Elle doit en effet connaître exactement ce que chacun fait concrètement et de combien de temps il a besoin pour cela». En d’autres termes: le chef doit non seulement bien connaître le collaborateur mais surtout son travail.


«Idéalement, le mix entre Home Office, réunion de team et réunions dans l’entreprise est combiné de manière intelligente.»


Hugo Lombriser


Les experts considèrent par ailleurs qu’il faut plus d’empathie, d’autogestion et de confiance. Un style de direction flexible et adaptatif est une bonne chose, mais la direction doit aussi fixer des limites lorsque le travail flexible met les collaborateurs à rude épreuve. L’objectif doit consister à configurer toutes les tâches de manière à concilier la coopération, la participation et la solidarité. De la même manière, le travail de direction dans le «Flexible Office» est non seulement exigeant mais aussi chronophage. Il présente toutefois de nouveaux atouts, explique Hugo Lombriser: «En tant que cadre, je peux prendre place là où on a le plus besoin de moi. Je suis pleinement impliqué, bien informé et je ne suis pas obligé de demander un état des lieux a posteriori lors de réunions.»


La direction ne devient pas obsolète – mais elle est redéfinie

Ce point ainsi que la fonction de modèle qu’incarne le top management imposent à ce dernier de se remettre en question. En effet, l’engagement du niveau de direction supérieur en faveur du travail flexible est un facteur de succès essentiel. En d’autres termes: le top management doit se montrer équitable et donner l’exemple dans la mise en application de l’idée. L’échec est programmé d’avance si l’on reste attaché à son bureau spacieux, si l’on n’a pas soi-même un style de direction orienté objectifs et résultats, si l’on cimente des hiérarchies rigides, si l’on ne consolide pas la collaboration entre IT, HR et Facility Management et si l’on n’accepte pas les projets pilote, les périodes d’essai ni les évaluations, pour faciliter la transition. En revanche, le bénéfice est acquis sur le long terme, lorsque l’on se met au Smart Working, que l’on a la capacité pour cela et que l’on mise sur un accompagnement expérimenté. Car la génération montante est dès à présent demandeuse de Smart Working.





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Initiative Work Smart


Créée en 2015 par les CFF, Swisscom, Microsoft Suisse, la Mobilière, la Poste et Witzig The Office Company. À ce jour, 85 entreprises suisses ont signé la charte Work Smart

www.work-smart-initiative.ch  




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