New Work Transformation, Interview Barbara Josef

Interview mit Barbara Josef, Partnerin 5to9

«Change Management reicht nicht»


Die Digitalisierung bedingt eine Neuorganisation von Arbeit und Hierarchien. New Work Transformation verlangt nach völlig neuen Ansätzen. Barbara Josef zeigt im Gespräch die Möglichkeiten und Risiken für Unternehmen auf.


Text: Hansjörg Honegger, Bilder: Raphael Zubler, 25. Oktober 2017




Barbara Josef, die Firmen sollen nicht nur die digitale Transformation vorantreiben, was schon schwierig genug ist. Jetzt sollen sie auch noch die New Work Transformation umsetzen. Noch eine Sau, die durchs Dorf getrieben wird?


(lacht) Das ist ein guter Spruch und es wird leider oft auch so gelebt. Bei der New Work Transformation muss aber genau wie bei der digitalen Transformation der Sinn im Vordergrund stehen und nicht das Schlagwort. Was muss verändert werden, welchen Nutzen bringt Agilität, was spüren die Kunden davon? Die wichtigste Fragestellung ist: Wie können wir die Veränderung authentisch gestalten – einen Schritt nach vorne machen, ohne dass wir die Mitarbeiter verlieren?


Herkömmliche Change-Management-Prozesse reichen nicht?


Nein, mit unserem bisherigen Verständnis von Change Management schafft man das nicht. Bisher wird die Organisation von einem bekannten Ausgangszustand A mittels Kommunikation und Schulungen in einen bekannten Zielzustand B überführt. Die laufenden Veränderungen sind jedoch so tiefgründig und komplex, dass alle mitdenken und mitgestalten müssen. Das steht oft im Widerspruch zur bisherigen Firmenkultur, in der ein Mitarbeiter wenig Autonomie und Handlungsspielraum hatte.


Können Sie kurz erklären, wovon wir überhaupt sprechen? Was ist New Work Transformation genau?


Wir sprechen von Flexibilität in vier Ausprägungen. In vielen Firmen werden aber nur zwei davon gelebt, wenn überhaupt: Da ist einerseits die zeitliche Flexibilität. Ich messe immer noch die Summe der geleisteten Stunden, kann diese aber selber verteilen. Die räumliche Flexibilität ist auch klar, die kann ich mit der zeitlichen kombinieren. Die beiden anderen Faktoren werden uns noch stärker beschäftigen, sie stehen aber noch nicht so im Fokus.


Die wären?


Strukturelle Flexibilität: Wie stellt sich die Firma auf? Können gewisse Abteilungen beispielsweise mit Selbstorganisation funktionieren und andere nicht? Der vierte Punkt ist die vertragliche Flexibilität. Viele Leute arbeiten im Mandatsverhältnis für verschiedene Firmen und sind nicht mehr fest angestellt. Hier müssen wir Lösungen finden, die auch gesellschaftlich verträglich sind und bei der nicht ein Teil der Menschen unter die Räder kommt. Um diese vier Faktoren geht es bei der New Work Transformation.


Wo greift man ein, um etwas zu verändern?


Die drei Hebel sind vereinfach gesagt Menschen, Räume und Technologien. Bei den Menschen sind es die Führungs- und Arbeitskultur sowie die zugrundeliegenden Werte. Bei den Technologien geht es um die Hilfsmittel, mit denen kommuniziert und Wissen geteilt wird. Unter Räume verstehen wir die Infrastruktur: Welche Arbeitsszenarien stehen für unterschiedliche Tätigkeiten und Anforderungen zur Verfügung – innerhalb und ausserhalb des eigenen Büros?

Barbara Josef

Von Februar 2008 bis November 2015 war Barbara Josef Leiterin Kommunikation und Mitglied der Geschäftsleitung bei Microsoft Schweiz, ab Juli 2013 verantwortete sie auch das gesellschaftliche Engagement. Zuvor war sie bei Helsana und Swiss International Airlines in verschiedenen Marketing- und Kommunikationsrollen tätig. Seit Januar 2016 Gründerin und Partnerin der Beratungsfirma 5to9.


« Die Absichtserklärung, Dinge ernsthaft zu thematisieren und zu verändern, muss aber von der Geschäftsleitung kommen.»


Barbara Josef, Partnerin 5to9



Die Digitale Transformation wird häufig von der IT oder von Business-Bedürfnissen vorangetrieben. Wer muss die New Work Transformation vorantreiben oder zumindest anstossen?


Moderne Technologien ermöglichen eine veränderte Form der Zusammenarbeit, und die jüngeren Generationen fordern diese auch ein. Die Absichtserklärung, Dinge ernsthaft zu thematisieren und zu verändern, muss aber von der Geschäftsleitung kommen. In der ersten Phase der digitalen Transformation haben wir versucht, Bestehendes schneller, besser und effizienter zu machen. In der nächsten Phase geht es um ganz neue Lösungen, Szenarien und Haltungen. Entsprechend eng muss die Transformation mit der Unternehmensstrategie und -entwicklung abgestimmt sein.


HR reicht nicht?


Oft wird die Flexibilisierung beispielsweise der Arbeitszeit beim HR angesiedelt. Das ist aber zum Scheitern verurteilt. Nicht, weil die HR-Verantwortlichen das nicht stemmen könnten, sondern weil das die falschen Signale sendet. Wenn die Personalverantwortlichen das Thema vorantreiben, wird es oft als Schutz von Randgruppen wie Frauen und Männer mit Kindern oder als Wellness-Option interpretiert. Die Flexibilisierung ist kein Mitarbeiter-Goody. Vielmehr geht es um den Wandel hin zu einer Kultur, die von mehr Eigenverantwortung geprägt ist – was die Voraussetzung dafür ist, mit dem Umbruch und der damit verbundenen Unsicherheit umgehen zu können.


Warum?


Wir brauchen einen Kulturwandel, der hilft, die Mitarbeiter wieder ins Boot zu holen. Sie müssen mitdenken und nicht einfach nur ausführen.


Ausgelöst werden solche Umwälzungen oft unabsichtlich: Mal führt man ein tolles Kommunikationstool oder Open-Space-Büros ein, weil es billiger ist. Und plötzlich sieht man sich mit der Forderung nach einem Kulturwandel konfrontiert.


Ja, das sehe ich auch so. Die Flexibilisierung der Arbeitszeiten liegt im Trend und zieht häufig eine Neuorganisation der Bürolandschaft nach sich. Auslöser sind in diesem Fall nicht selten die Facility-Manager. Auch die IT-Abteilung triggert den Wechsel mit der Einführung eines neuen Tools. Oft sind diese Mitarbeiter aber nachträglich frustriert, weil die Tools nicht wie vorgesehen genutzt werden.






Besser wäre umgekehrt?


Ja, zuerst müsste basierend auf der Unternehmensstrategie und der Differenzierung gegenüber Mitbewerbern die eigene Kultur hinterfragt werden. Erst dann sollte man über Technologie und Räume sprechen.


Was ist der Nutzen für die Firma?


Die bessere Frage ist: Wie profitieren die Firma und das Individuum? Als Chef brauche ich zufriedene, motivierte Leute, die ihr Bestes geben. Solche Mitarbeiter gehen in entscheidenden Momenten die Extrameile – und sie denken von sich aus mit. Sie sollten sich eher wie Unternehmer als wie Arbeitnehmer fühlen.


Das ist noch ein weiter Weg.


Nein, dieser Meinung bin ich nicht. Die Forschung zeigt es deutlich: Leute, die in den Genuss eines Vertrauensvorschusses kommen, zahlen dieses Vertrauen mit sehr viel Engagement zurück.


Das hat aber nichts mit der Digitalisierung zu tun. Ich wäre in den 80er-Jahren auch schon froh gewesen, so behandelt zu werden.


Korrekt, vieles wird heute in die Digitalisierung verpackt. Aber heute ermöglichen die neuen Technologien viel mehr Autonomie. Wir sind viel mobiler und können unser Wissen viel besser teilen.


« Man sollte nicht im Vorfeld lange überlegen, wie sich eine Veränderung auswirken könnte, sondern im Kleinen den Versuch wagen.»


Barbara Josef, Partnerin 5to9



Lassen Sie uns konkret werden: Der kulturelle Wandel fordert vom Management jeder Stufe, Einfluss und Macht abzugeben. Wie setzt man einen solchen Kulturwandel um?


Die Themen Macht und Kontrollverlust sind zentral. Aber man sollte sich davor hüten, gleich den grossen Wurf zu planen. Zuerst sollte man Zellen im Betrieb suchen, die schneller und agiler arbeiten müssten. Bei der Neuorganisation solcher Abteilungen sollte man experimentieren, Prototypen ausprobieren und keine Angst haben, bereits gefällte Entscheidungen nochmals zu diskutieren. Man sollte nicht im Vorfeld lange überlegen, wie sich eine Veränderung auswirken könnte, sondern im Kleinen den Versuch wagen. Es gibt immer genügend Freiwillige, die Lust auf Veränderung haben und diese nicht als Bedrohung empfinden. Dieses Vorgehen ermöglicht es zum einen, schneller zu lernen, und zum andern, herauszufinden, wie die Akzeptanz für eine neue Idee ist, beziehungsweise was im Hinblick auf die eigene Firmenkultur und Werte berücksichtigt werden muss.


Diese Experimente können auf den Rest der Firma ausstrahlen?


Klar, genau darum geht’s. Der Rest der Belegschaft spürt, dass sich etwas verändert – im Idealfall zum Positiven – ohne, dass sie schon direkt mitmachen müssen.


Was tut man mit Leuten, die nicht willens oder fähig sind, mit den neuen Rahmenbedingungen umzugehen?


Veränderungen bringen oft Probleme an die Oberfläche, die ohnehin schon da waren. Zum Beispiel, wenn sich jemand längst nicht mehr mit einer Organisation identifiziert und den Sinn seiner Arbeit nicht sieht. Um solche Leute müsste man sich ohnehin kümmern, auch im Interesse der restlichen Teammitglieder. Man sollte aber unbedingt nach den Gründen für den Widerstand fragen. Beim herkömmlichen Change Management ist häufig ein reibungsloser und möglichst effizienter Wechsel ohne Widerstand das Ziel. Das ist meiner Meinung nach ein Fehler.


Warum? Effizienz ist doch wichtig.

Widerstand beschützt häufig etwas Wichtiges. Man sollte fragen, was schützenswert ist. Interessanterweise sind das meist nicht-monetäre Dinge: Werte, Rituale und Traditionen. Darum sollte in jedem Transformationsprozess die Frage nach den gemeinsamen Werten im Zentrum stehen: Was hat uns bisher erfolgreich gemacht? Was verbindet unser Team? Was wollen wir auch im Change bewahren?


Letztlich ist die ganze Diskussion doch ziemlich elitär. Die Mehrheit der Arbeitnehmer wird davon nicht profitieren.


Das sehe ich anders. Von einem Umgang auf Augenhöhe und mehr Autonomie bei der Gestaltung der Arbeit können alle profitieren. Autonomie ist ein enormer Treiber für Motivation – unabhängig vom genauen Inhalt der Arbeit. Natürlich betrifft ein Teil der erwähnten Veränderungen primär die Wissensarbeit. Aber auch hier sprechen wir nicht von einer Minderheit. In der Schweiz üben 43 % der 5,4 Millionen Erwerbstätigen eine wissensintensive Tätigkeit aus. Damit stehen wir weltweit an der Spitze. Mit fast 20 % jährlichem Stellenwachstum in diesem Bereich wird dieser Zweig für unsere Volkswirtschaft in Zukunft noch wichtiger. Es lohnt sich daher, dass wir uns Gedanken machen, die über das Thema «Home Office» hinausgehen.





Dreh- und Angelpunkt im ganzen Prozess ist letztlich die HR-Abteilung. Sind sich die HR-Profis dessen bewusst?


Die meisten HR-Verantwortlichen sind eher «Care Taker» als Innovationstreiber. Dadurch werden sie oft sehr spät in die Diskussion eingebunden, was sehr schade ist. HR-Verantwortliche sollten sich neu positionieren: Sie sollten Vorgesetzte aktiv beraten und Change-Prozesse begleiten. Das, gemeinsam mit der aktiven Community und Beziehungspflege, wird künftig die wichtigste Daseinsberechtigung des HR sein. Alles andere lässt sich Automatisieren oder auslagern.


Geben Sie zum Schluss noch drei konkrete Tipps, wie ein Firmenchef die New Work Transformation anpacken kann.


Am Anfang sollte die Strategie verbunden mit der Wertediskussion stehen: Welche Kultur und welche Haltung ermöglicht es uns, in die gewünschte Richtung zu gehen? Was die Vorgehensweise betrifft, gilt «Machen vor Studieren»: also sich mit Experimenten vorwärts tasten. Diese Lernfelder sollten nicht künstlich geschaffen werden – eine teamübergreifende Zusammenarbeit an echten Herausforderungen motiviert am meisten und ist am sinnvollsten. Der dritte Punkt ist, die Signale, die in einer Organisation explizit und implizit gesendet werden, anzuschauen und zu überprüfen, ob sie die Umsetzung des Zielbilds unterstützen oder behindern. Dabei geht es nicht nur um das Verhalten der Führungskräfte, sondern auch der Mitarbeiter untereinander.


Die Wertediskussion führt erfahrungsgemäss zu einem Leitbild mit zehn Merksätzen, das dann irgendwo verstaubt. Das haben alle schon mal erlebt. Wie verhindert man das?


Indem die Werte zum einen partizipativ erarbeitet werden und zum andern konsequent durchgezogen und so erlebbar gemacht werden. Wenn sich eine Firma beispielsweise Offenheit und Neugierde auf die Fahne schreibt, hat das einen Einfluss auf die Räumlichkeiten, auf die genutzten Technologien und auf die Führungs- und Anreizsysteme. Im Idealfall müsste man die Werte gar nicht gross kommunizieren, sondern sie als Grundlage für alle Entscheidungen und Weichenstellungen nutzen. Nicht zuletzt ist das auch der einzige erfolgreiche Umgang mit Kontrollverlust. Geteilte und gelebte Werte statt starre Regelwerke, die jeden Funken an Eigenverantwortung und Motivation ersticken.







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